Разбирали в мае 2026 года воронку продаж компании, которая проектирует и поставляет сложные ограждающие конструкции. Цикл сделки — до 1,5 лет.
Январь — провал. Апрель — тоже.
— Что случилось?
— Заложили в план два крупных объекта. Должны были дать предоплату. Объекты не отменились, просто перенеслись. А под них не было страховки. Коммерческий директор собрал данные с менеджеров, те сказали: «Всё норм». Но либо сами не владели ситуацией, либо вовремя её не обновили. Перенос сроков стал неожиданностью. А других объектов на замену мы не подготовили
Перенос проектов — это нормально, бывает.
Проблема тут в том, что никто не увидел опасность заранее:
⏺ Менеджеры передали информацию, которая не соответствовала реальности — у них «всё норм», а на деле клиент мог «уехать направо» или не подтвердить бюджет
⏺ Коммерческий директор инфу не перепроверил и утвердил план на основании устных «всё норм», без доказательств и стоп-сигналов
⏺ Ставка была сделана на два крупных объекта. Не случились они — образовалась дыра в выручке
Теперь к разбору 👇
Никаких «всё норм»!
Эта фраза без цифр, подтверждённого статуса клиента и понимания следующего шага — НЕ ОТЧЁТ. Скорее слабенькое успокоительное для собственника.
Если менеджер не может объяснить…
…на каком этапе находится клиент,
…когда информация обновлялась в последний раз,
…когда ожидается предоплата и чем это подтверждено
— его «норм» НЕ НУЖНО закладывать в план. Ну а если заложили — закладывайте и страховку: другие объекты, которые закроют месяц при любом раскладе.
Серая зона
Двигаемся дальше и узнаём, что в воронке есть этап длиною в 170 дней — «контроль за сделкой». На нём объект есть, проект почти согласован, но клиент:
Думает
Ищет инвестора, или инвестор — деньги
Решает вопросы со смежниками
Как рассказывает фаундер: «В этой серой зоне мы теряем объекты. Менеджеры говорят: “Ждём” или “В следующем месяце получим заказ”. А на деле — появляется новый генподрядчик, про нас не знает, заменяет наши решения. Узнаём постфактум»
В серой зоне клиент плохо прогнозируется и ещё хуже управляется. Менеджер просто ждёт и теряет контроль. Решение тут простое.
Дробим серую зону на мелкие шаги. Не наши — клиента:
◾ Запросить КП у генподрядчика
◾ Согласовать бюджет с инвестором
◾ Назначить дату тендера
◾ Выбрать ответственного за фасады и т.д.
Задача менеджера — контролировать прохождение всех этих шагов. Если вы не знаете, что происходит на стороне клиента, вы не управляете сделкой. Иначе так и будет «всё норм», без продаж.
«Горячая картошка»
«Если мы провалили продажи в январе и апреле, значит ошиблись где-то полгода или год назад», - развёл руками фаундер.
И это правда. Планировать будущий успех нужно сегодня, на этапе зарождения объектов. Что делать? Бросать «горячую картошку» менеджерам!
Когда вы говорите им «Возьмите список контактов, позвоните, отправьте презентацию» — вы садитесь на их стул. Ну и сами отвечаете за результат. Успех — они молодцы. Провал — ваш совет не сработал.
Как надо:
Поставить цели — результаты в цифрах: «30 новых квалифицированных лидов за месяц» или «10 сделок на сумму … млн ₽». Или всё сразу!
Назначить ответственного — пусть сам решает, как достигать
Контролировать результат, а не процесс
Чёткое описание = чёткий результат
Чтобы убрать «всё норм» и «тушу пожары», мы с фаундером расписали понятную систему оценки успеха на каждом этапе — статус клиента + что должно быть известно:
Контакт → ФИО, телефон, почта, роль в строительстве, компания, факт работы с объектами, регион
Проявленный интерес → запрос КП, сравнение систем, техсозвон, открытые вложения
Лид → +конкретный объект, прикладная потребность (м², сроки, бюджет)
Квалифицированный лид → +бюджет, объект не «частный дом», срок 3–12 месяцев, роль ЛПР
Сделка → +расчёт инженера, подтверждённый бюджет, согласованный формат договора
Хотите разобрать свою воронку? Пишите в личку. Помогу найти «серые зоны» и построить план 😉
