Yuriy_Meo
Блог
Когда команда уже «НЕ команда». Что делать?
Сплоченные команды, как правило, мечта акционера. Для их создания прилагается порой много усилий, личных бесед акционера.
Фундаментальные причины проблем компаний из опыта 5 лет работы в консалтинге
Отсутствие доверия, конфликт целей, недостаток терпения и страх выглядеть глупо – четыре препятствия для эффективного взаимодействия сотрудников.
Пост, который мы хотели написать давно
Головоломка для эйчаров и управленцев: как собрать у себя людей, работающих не только ради зарплаты, для которых профессионализм не пустой звук. Сегодня мы вспомним о проекте, который добился этого безо всяких HR-стратегий и методик. И сделал это не эйчар.
Если в вашей организации о настоящем положении вещей информирован только высший менеджмент, то это серьезная стратегическая ошибка
Я работаю в компании уже много лет, и за этот период наблюдал самые разные этапы её развития. Организации приходилось выживать в самых сложных условиях и проходить через фазы очень быстрого роста, что также можно объяснить самим характером отрасли: экспресс-доставка очень чувствительна к колебаниям торговой и бизнес-активности.
Команда высшего качества
Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности (псевдокоманды), до команды высшего качества. Не все команды достигают этого уровня. Попав в команду, люди не сразу начнут действовать эффективно. Вот что нужно для этого сделать.
Успешные команды — это немножко максималисты в розовых очках!
На мой взгляд, команда — это рабочая группа, которая отличается своей сплочённостью и вовлеченностью каждого ее участника. В команде все понимают и принимают единую цель и, самое главное, — разделяют ее. Если говорить о любой другой форме организации труда, то вовлеченность персонала будет ниже. Ряд сотрудников будет просто выполнять свою работу, не будучи полностью погруженным в цели и не разделяя их.
Бизнес это не театр... но многие роли похожи
Ситуация «Карабас Барабас и его команда», если мы говорим о том, что есть деспотичный и авторитарный руководитель, а у него в подчинении команда безынициативных марионеток, то такая ситуация достаточно часто свойственна российскому бизнесу. Для европейского менеджмента она характерна в меньшей степени. Отличие европейского стиля управления от российского состоит в том, что в Европе собственники всё-таки больше опираются на различные системные показатели.
Я по натуре «комиссар»... Поговорить, поддержать... А если и надо — РАССТРЕЛЯТЬ!!!
Личность лидера. На мой взгляд, личность лидера является определяющей в успехе компании. Но собрать войско из баранов не очень-то реально, если под баранами понимать непроходимых тупиц, потому что бараны навсегда таковыми и останутся. Если мы говорим именно о войске, то о баранах надо говорить как о символе упорства и отсутствия инициативы. Роль лидера, а лев для меня — это прежде всего лидер — несомненна и однозначна. Без лидера не будет ничего — ни команды, ни бизнеса.
Прыгнуть в пропасть, чтобы навести мосты. Опыт экстремального тимбилдинга
У тимбилдинга есть как горячие сторонники, так и ярые противники. Это тонкий инструмент, который при неправильном использовании может дать эффект, противоположный ожидаемому. Неумелые и наполненные фальшью разговоры о «единой команде» доводят работников до белого каления. Ещё противоречивее отношение к экстремальному тимбилдингу. Использовать это средство решится далеко не каждая компания, хотя в случае успеха результат бывает быстрым и мощным.
Расставить приоритеты — это самое сложное...
Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Тем не менее каждая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некоторой степени принципиальным, хотя во многом и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в своей работе.
Есть ли стратегия у перелетных птиц?
Стратегия — модель действий, позволяющих победить, причем не в одной конкретной битве и не в коротком периоде времени, а выиграть в конечном результате, в долгосрочной перспективе.
Как юристу лучше работать – одному или в команде?
Ваши юристы работают в группах или команду образуют только для больших сложных проектов? Нужно ли, чтобы один юрист в команде контролировал другого, а второй – третьего и т. д.?
Сначала бизнес - потом персонал
На каком основании топ-менеджеры «Вымпелкома» утверждают, что интеграция Golden Telecom завершена на 95%
Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:
Знай свое место
Директор по персоналу компании Miele Андрей Усенко пришел в компанию в начале года и застал новых коллег уже обученными работе с теорией командных ролей Мередита Белбина. Перед тем как принять Усенко на новую должность, его тоже попросили пройти тестирование по опроснику Белбина. «Предпочитаемыми ролями у меня оказались «исследователь ресурсов», «координатор», «душа команды» и «специалист», — рассказывает менеджер. — Наименее желательными — «шейпер» и «педант».