Менеджмент

Практические советы по постановке ССП

Для успешного развития компаниям необходима четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала. Одним из инструментов, позволяющим решать все эти задачи, является сбалансированная система показателей (ССП).

Мария Фурсеева, эксперт МАГ КОНСАЛТИНГ

Для успешного развития компаниям необходима четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала. Одним из инструментов, позволяющим решать все эти задачи, является сбалансированная система показателей (ССП).

В основе построения ССП лежат «краеугольные камни» функционирования организации, такие как миссия, видение и стратегия. Методика ССП позволяет топ-менеджерам и собственникам перевести цели компании на уровень операционной деятельности. То есть четко понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных перед компанией задач. Большая роль при постановке ССП отводится руководителям финансовых подразделений.

Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

  • обследование компании с целью формализации стратегии;
  • создание стратегической карты для предприятия в целом;
  • разработка показателей и определение алгоритма их расчета;
  • «каскадирование» ССП на подразделения;
  • определение инициатив;
  • закрепление ССП в системе управления компанией.

Обследование и формализация стратегии

Для внедрения сбалансированной системы показателей у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок. Например, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабель­ности», «снижение издержек». Эти фразы никак не ориентированы на претворение стратегических целей в жизнь. Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии.

Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования.

Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой – получить личное мнение каждого человека о путях развития компании.

Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет. На его основе компания формирует сбалансированную систему показателей.

Создание стратегической карты

По концепции ССП все стратегические цели распределяют по четырем ключевым группам. Это финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. Затем предприятие начинает процесс создания стратегической карты. С ее помощью можно выявить причинно-следственные связи между всеми целями во всех перспективах (см. рис.1). Это нужно для того, чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

На одном из первых проектов нашей компании мы преобразовали цели и задачи в проекции и темы, но устанавливать причинно-следственные связи не стали. В итоге столкнулись с ситуацией, когда сотрудники в большинстве случаев не поняли очевидные цели по некоторым направлениям. Мы попытались свести появившиеся стратегические задачи в общий список и добавить туда исполнителей по каждой цели. Но все это ясности не прибавило. И только после того, как была сформирована стратегическая карта, ситуация начала изменяться в положительную сторону. Ведь на ней четко показано, что нужно сделать для того, чтобы достичь цели верхнего уровня («сверху – вниз»).

Затем все цели, полученные при подходе «сверху-вниз», мы рассмотрели «слева-направо», то есть с учетом требований методики ССП. Анализ охватывал направления:

  • прошлое, настоящее, будущее компании;
  • финансы и нефинансы (проекции);
  • внешние и внутренние показатели (клиенты и процессы).

После этого был создан второй, окончательный, вариант стратегической карты. Таким образом, версии списка стратегических целей были оттестированы на первоначальных результатах (при подходе «снизу – вверх»). А именно, на задачах и проблемах, которые возникли в результате анкетирования и SWOT -анализа.

Показатели и алгоритм их расчета

Определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям. Зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, их можно заполнять приблизительными данными.

Как показывает практика, для компании необходимо установить 15 - 20 показателей, для подразделения – около 7-10, для одного сотрудника – не больше 5. Большинство предприятий в первом варианте ССП оставляют сначала около 30 показателей. Но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям. Поэтому многие фирмы наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы. Это, безусловно, может лишить ССП ее главной характеристики – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

«Каскадирование» ССП на подразделения

Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее направлений бизнеса. Поэтому в подразделениях можно использовать следующие методики.

Во-первых, формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Подобный способ, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации.

Во-вторых, определить для каждого подразделения показатели, связанные с показателями компании в целом («каскадируются» цели и показатели всего предприятия). Для этого нужно создать таблицу. В первую колонку следует внести стратегические цели компании, во вторую – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения.

В-третьих, создать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все цели делятся на три группы:

  • стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации;
  • цели, требующие участия других подразделений;
  • цели, которые относятся только к данному подразделению.

Выбор подхода зависит от специфики компании. В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если предприятие является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в нем можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, рекомендуется рисовать отдельные стратегические карты.

Не забудьте обязательно назначить ответственного за выполнение каждого показателя. Кстати, иногда приходится прибегать к коллективной ответственности. Например, когда за достижение показателя отвечают несколько руководителей подразделений.

Определить инициативу

Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей (таблица 1). Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требуют изменения и дополнения.

Очевидно, что для многих процессов потребуются дополнительные инвестиции. Поэтому одновременно с разработкой инициатив нужно определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и сроки выполнения. Разрывы между грандиозными планами и текущими параметрами позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принимаются во внимание.

ССП в системе управления компании

Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого нужно адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т. д.

Отслеживать изменения должен человек, который принимал непосредственное участие в построении ССП. Это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом вносить изменения в ССП необходимо так же тщательно, как и создавать ССП. Следует анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.

Изменения в системе показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр рекомендуется делать через два-три месяца. Дальше этот процесс можно производить не так часто.

«Мы развернули управленческий учет за год…»

Елена Даниленко , финансовый директор ООО «Виконт Диа»:

«Год назад компания столкнулась с необходимостью реорганизации системы управления. Мы решили разрабатывать ее на основе концепции ССП. Но поскольку нашу фирму можно отнести к числу малых (численность персонала 30 человек), то использовали мы эту концепцию несколько поверхностно, взяв ее основные постулаты.

По концепции систему сбалансированных показателей мы разделили фирму на 4 бизнес-области (финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал) и выявили в них проблемы и измеряющие их индикаторы. На их основе определялись стратегические цели и целевые значения показателей. Для того, чтобы достичь запланированных результатов, был разработан комплекс мероприятий по каждой проекции.

Все действия аккумулировались в общефирменном плане с разбивкой на отделы. Были назначены ответственные сотрудники. Каждый день на «планерке» мы обсуждали возможность или невозможность достижения запланированных показателей и вносили корректировки в план.

В результате за год мы на 90 процентов достигли плановых целевых значений стратегических целей».

Примеры инициатив в системе ССП

Перспектива

Вопрос

Инициативы

Финансы

Как мы можем повысить удовлетворенность наших акционеров?

Управление затратами и бюджетирование:

функционально-стоимостной анализ ( ABC ), управление добавочной стоимостью, бюджетирование

Клиенты

Как сделать наших покупателей довольными?

Управление отношениями с клиентами ( CRM )

Внутренние бизнес-процессы

Как достичь эффективности внутренних
процессов?

Улучшение бизнес-процессов ( BPI ), широкомасштабные и локальные изменения бизнес-процессов, исключение бумажных документов, автоматизация, улучшение технологии. Внедрение ССП является примером такого процесса.

Развитие

Как мы можем создать климат для развития компании?

Внедрение базы знаний, управление знаниями

Схема. Пример стратегической карты

текст схемы

Финансы

  • Ф0 Повысить прибыль
  • Ф2 Снизить постоянные издержки
  • Ф1 Повысить доходность

Клиенты

  • К1 Увеличить объем продаж
  • К5 Поставлять комплексные решения
  • К6 развить сервисную сеть
  • К3 Увеличить поставки зарубеж
  • К4 Повысить лояльность клиентов

Процессы

  • П1 Увеличить объем производства
  • П4 Снизить себестоимость

Персонал

  • П5 Повысить надежность
  • П2 Увеличить производительность
  • П3 Усовершенствовать систему планирования
  • П6 Развить аутсорсинг
  • Р1 Повысить лояльность персонала
  • Р2 Оптимизировать организацию труда

Начать дискуссию

Отпуска

СФР: работник может оформить отпуск на один период только по одному основанию

Родителю, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком, ежегодный оплачиваемый отпуск в это время не предоставляется.

При назначении единого пособия в расчете доходов учитывают пенсии по потере кормильца

В доход семьи при комплексной оценке нуждаемости также входят трудовой заработок, пособия, алименты, проценты по вкладам, суммы от продажи имущества и т. п.

Минпромторг аккредитовал 19 объектов промышленной инфраструктуры и 7 промкластеров

Министерство промышленности и торговли во втором квартале 2024 года включило в федеральный реестр 26 промышленных кластеров, индустриальных парков и технопарков.

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

Центробанк будет по-новому определять курс доллара и евро

Банк России отсечет крайние значения курса, которые выбиваются из среднего диапазона. Данные будут получены на основании сведений о внебиржевых торгах между банками.

Бесплатно с Расчеты с работниками

Как оплачивать работу в выходные и праздничные дни

Разбираем, по каким правилам платят зарплату за работу в выходные и праздничные дни.

Как оплачивать работу в выходные и праздничные дни

С 1 марта 2025 материнский капитал можно тратить на строительство жилых домов

Деньги на строительство жилого дома будут лежать на счете-эскроу. Подрядчик сможет их забрать после сдачи объекта.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды

Налог на имущество организаций: как рассчитывается и уплачивается

В Налоговом законодательстве действует термин «региональные налоги» (РН). Это обязательный сбор, который ФЛ и предприятия уплачивают в бюджет субъекта РФ: республики, края, области. Налог на имущество организаций – один из трех РН. По факту это налоговый сбор на недвижимое имущество, движимая собственность налогом не облагается.

Налог на имущество организаций: как рассчитывается и уплачивается

Как оформить бренд за рубежом и выйти на иностранный рынок

Вывести свой продукт на новый рынок — ответственное решение. Неважно, хотите вы оказывать услуги за рубежом, продавать товары или продвигать собственное приложение / игру / сервис, нужно позаботиться о защите интеллектуальной собственности. 

Как оформить бренд за рубежом и выйти на иностранный рынок

Разработчик корпоративного софта VK Tech начал вести блог на «Клерке»

Теперь узнавать больше о том, как ведется налоговый мониторинг, вы сможете от разработчика! Уже сейчас можно написать отзыв о продуктах компании и о работе с ней и задать свой вопрос.

Разработчик корпоративного софта VK Tech начал вести блог на «Клерке»
НДС

Какие разделы декларации по НДС заполняют экспортеры

Экспортеры заполняют «экспортные» разделы декларации по НДС, исходя из правил, установленных для подтверждения нулевой ставки НДС.

Какие разделы декларации по НДС заполняют экспортеры

У «ВкусВилла» появился свой платежный сервис EshPay

Покупатели смогут в пять раз быстрее оплачивать покупки через QR-код в мобильном приложении «ВкусВилл».

Чем руководитель отличается от лидера, и есть ли у них что-то общее?

В современном мире бизнеса все чаще звучат термины «руководитель» и «лидер». И многие предполагают, что у этих понятий одинаковый смысл. Однако на практике данные роли отличаются друг от друга и требуют особенных навыков и подходов.

Чем руководитель отличается от лидера, и есть ли у них что-то общее?

⚡️ Итоги дня: сотрудника посадили в темную комнату и заставили уволиться, школьники поехали на отдых в Северную Корею, а детей будут снимать на свидетельство о рождении

Подготовили обзор главных событий дня — 22 июля 2024 года. Все самое интересное, что писали и обсуждали в сети, в одной подборке.

Как перевести ТМЦ из необлагаемой деятельности в облагаемую при ведении раздельного учета НДС в 1С:Бухгалтерии предприятия ред. 3.0

Если говорить обобщенно и не вдаваясь в нюансы – раздельный учет применяется тогда, когда организация совмещает облагаемую и необлагаемую НДС деятельность. Применение раздельного учета позволяет выделить «входной» НДС, который относится к облагаемым операциям, и в дальнейшим предъявить эту сумму к вычету. Оставшуюся часть налога следует включить в стоимость приобретаемых товаров (услуг, работ).

Как перевести ТМЦ из необлагаемой деятельности в облагаемую при ведении раздельного учета НДС в 1С:Бухгалтерии предприятия ред. 3.0

Остатки материнского капитала начислят как единовременную выплату

Сейчас у 750 тысяч семей накопились остатки материнского капитала на сумму 1,5 млрд рублей.

Экспорт

Более 530 экспортных лицензий Минпромторга выдано через платформу «Мой экспорт»

Государственная цифровая платформа «Мой экспорт» с сентября 2023 года значительно облегчила процедуру получения экспортных лицензий Минпромторга для российских компаний.

Верховный Суд инициировал изменения в Гражданский процессуальный кодекс

Пленум ВС РФ одобрил проект постановления о внесении в Госдуму проекта федерального закона с изменениями в ГПК.

Кадры

Цифра дня. Про «отличников»

Россияне рассказали, в каком возрасте чувствуют себя эффективнее всего на работе.

Цифра дня. Про «отличников»

Может ли работодатель вызвать сотрудника из отпуска

С согласия сотрудника работодатель может прервать отпуск. Если работник не согласен вернуться раньше положенного, к нему нельзя применять санкции.

Интересные материалы

Как работодателю оформить СНИЛС для иностранного гражданина в 2024 году

Иностранному гражданину, которого принимают на работу по трудовому договору или привлекают к выполнению работ/услуг по договору ГПХ, необходим российский СНИЛС. Рассказываем, как его оформить и какие существуют нюансы в 2024 году.

Как работодателю оформить СНИЛС для иностранного гражданина в 2024 году