Кого чаще всего выбирают в СЕО российские акционеры

Правильный кандидат определяется не отраслью, не масштабом бизнеса и даже не личными предпочтениями собственников, а сочетанием трех факторов — стадии жизненного цикла компании, ключевых вызовов и управленческого стиля лидера. 

Один и тот же бизнес на разных этапах может одинаково успешно возглавлять визионер-основатель, жесткий финансовый директор или операционный директор с репутацией «мастера порядка». Чтобы сделать этот выбор осознанно, все больше акционеров обращаются к методологии Ицхака Адизеса — инструменту, позволяющему структурировать управленческие роли и увязать их с задачами бизнеса здесь и сейчас.

Одни из центральных элементов методологии всемирно известного теоретика менеджмента, профессора Колумбийского университета (США) Ицхака Адизеса — PAEI-код компетенций менеджера и модель Жизненных циклов компаний. Они помогают скорректировать выбор наиболее подходящего кандидата, увязав управленческие роли со стадией Жизненного цикла.

Под Жизненным циклом (этот термин пишут с заглавной буквы, чтобы не путать с биологией) Адизес понимает последовательный путь развития компании — от зарождения идеи до зрелости и, если не предпринимать изменений, к упадку. На каждом этапе бизнес сталкивается с разными вызовами.

Так, молодые компании часто живут в стадии «Давай-давай»: все горит, нужно быстро выпускать продукт и завоевывать рынок. На ранних этапах почти в 100% случаев компанию возглавляет основатель или основатели.

На следующем этапе «Расцвет» приоритет смещается: бизнес уже устойчив, но конкуренты не дремлют, и нужно держать баланс между развитием и порядком. Здесь востребованы лидеры, сочетающие Предпринимателя (E, Entrepreneur) и Администратора (A, Administrator) — способные одновременно двигать новые проекты и удерживать процессы под контролем. 

Кризис же бывает разным. Если компания теряет product market fit, то нужны визионеры с сильным E, готовые перестроить бизнес-модель. Если проблема в эффективности, то лучше подойдет управленец с PA-профилем, который наведет порядок, сократит расходы и вернет компанию к прибыльности и росту. 

Ключ к правильному выбору CEO — в точной диагностике текущей стадии Жизненного цикла, типа кризиса и приоритетных задач. В ряде случаев оптимальным кандидатом оказывается человек с сильным предпринимательским началом (E), в других с акцентом на администрирование и производство (A и P).

Методология дает полезную оптику, но сама по себе она не отвечает на вопрос «кого назначить завтра?». Здесь важна конкретика. За последние годы мы в «Адизес Бизнес Консалтинг» накопили большой массив наблюдений по тому, как собственники и советы директоров реально принимают такие решения. Мы видим повторяющиеся сценарии — паттерны назначения CEO. 

Давайте рассмотрим несколько наиболее частых кейсов из нашей практики. 

В России 2022–2025 гг. этот запрос стал почти классикой, обусловленной высокими ставками, сложным доступом к кредитам, инфляционным давлением на издержки. Но характер задачи сильно зависит от стадии Жизненного цикла компании. 

На ранних стадиях (Давай-давай, Младенчество) чаще всего CEO основатель. Предпринимательское начало (E) зашкаливает, но финансовая дисциплина часто на минимуме. В этом случае ключевым ходом становится не смена CEO, а введение в команду сильного исполнительного директора или CFO с профилем PAei, который умеет строить бюджетную дисциплину и контролировать денежные потоки, но при этом достаточно погружен в бизнес, чтобы работать в связке с визионером-основателем. 

На нисходящей ветви (этапы Стабильность, Аристократия с признаками упадка) характеризующиеся низким Предпринимательством (E), несмотря на кажущуюся логичным ориентации на повышении эффективности и сохранения положения компании на рынке (A/P), что совпадает с типичным профилем CFO PAei, для решения задачи требуется, в первую очередь, усилить Предпринимательскую функцию, наравне с повышением внимания к достижению целей. Поэтому для компаний, находящихся на этой стадии ЖЦ оптимальнее профиль PaEi, т.е. тех, кто отвечает за развитие бизнеса и за разработку продуктов. 

В России «идеальный шторм». Дорогие деньги, замедление экономики, возможно даже наступление рецессии и стагфляции — при этом продолжается эрозия традиционных бизнес-моделей. Паттерны 1 и 2 зачастую идут рука об руку. Такая ситуация может возникнуть как в развивающихся, так и в зрелых, хорошо работающих компаниях. 

В такой ситуации нужен CEO с ярко выраженной ролью Предпринимателя (E) и достаточной долей Производителя (P), чтобы идеи превращались в конкретные шаги. Опыт работы в трансформациях, запуске новых продуктов и выходе на новые рынки критичен.

На ЖЦ такие задачи чаще возникают в позднем Расцвете и Аристократии, но мы видели их и у молодых компаний, которые быстро выгорели на первой волне роста. В этих случаях визионерский E помогает найти новые источники выручки, а P превратить найденное в устойчивый бизнес. 

В модели Жизненных циклов Адизеса такой переход чаще всего происходит на стадии Юность. Это момент, когда основатель понимает, что компания выросла, стала сложнее, и уже невозможно лично контролировать все процессы. Текучка отнимает слишком много времени и энергии, а стратегическим вопросам внимания почти не остается.

Тогда собственник принимает решение вывести операционное управление в отдельную роль и сосредоточиться на развитии бизнеса, поиске возможностей и укреплении позиций компании на рынке, т.е. оставляя Предпринимательскую функцию (E) за собой. 

Тем не менее, если даже в такой ситуации задача выхода из операционного управления стоит, оптимальным выбором становится «операционный CEO», т.е. скорее роль не CEO, а COO, Исполнительный директор, а развивающая, предпринимательская функция остается за основателем. 

Чаще всего под такую задачу подходят кандидаты с опытом COO или других ролей, сосредоточенных на операционном управлении, контроле издержек и управлении производством. В ряде случаев хорошо справляется и CFO, особенно если у компании высокая финансовая нагрузка или сложная структура затрат.

Если компания планирует выход на IPO или сделку с крупным стратегическим инвестором, то выбор CEO во многом определяется доверием со стороны инвесторов и акционеров. Здесь критичны не только стратегическое видение, но и глубокие компетенции в финансовом управлении, корпоративном праве и коммуникациях с внешними стейкхолдерами. 

Такой сценарий чаще всего встречается на стадии Расцвет или ранней Аристократии, когда бизнес уже стабилен, процессы выстроены, а бизнес-модель подтверждена рынком. Однако мы видели подобные кейсы и на стадии Юность, когда быстрорастущая компания нуждается в капитале для поддержки агрессивного роста. 

На зрелых стадиях оптимален CEO с сильными стилями A (Администратор), P (Производитель) и E (Предприниматель), дополненными опытом CFO или топ-менеджера, участвовавшего в сложных финансовых сделках.

На ранних стадиях, когда речь идет о венчурных инвестициях, акцент смещается, роль Основателя с профилем P/E часто оказывается ключевой, так как для инвесторов главным критерием является обеспечение высоких темпов роста. 

Когда перед компанией стоит задача сосредоточиться на ключевом бизнесе, а непрофильные активы продать или закрыть, ключевыми становятся умение контролировать издержки и вести сложные переговоры. Часто такой сценарий возникает после резких изменений во внешней среде, когда поддержание всего портфеля направлений становится неэффективным или убыточным. 

Такая задача чаще встречается на стадиях поздний Расцвет и Аристократия, когда компания уже накопила обширный портфель активов и проектов, но внешние условия или внутренняя эффективность требуют «собрать фокус».

Оптимальный профиль CEO для такой задачи — сильные A (Администратор) и P (Производитель) с опытом реструктуризации и оптимизации. В ряде случаев это бывшие CFO или операционные директора, умеющие быстро разбираться в экономике активов, закрывать или продавать убыточные направления, выстраивать контроль затрат.

При этом важна способность сохранять фокус на ключевых направлениях бизнеса, не «пережав» точки будущего роста. Другими словами, в этом сценарии первый шаг — это определение стратегических активов, а уже потом реструктуризация.

После сделки M&A ключевая задача CEO — объединение команд, процессов, IT-систем, корпоративных культур и брендов, минимизировав потери ключевых сотрудников и клиентов. Ошибки на этом этапе могут свести на нет синергию сделки.

Сделки M&A используют компании, находящиеся на стадиях Расцвет или Аристократия. Оптимален лидер с сильными E (Предприниматель) и I (Интегратор), способный вдохновить объединенную компанию общими смыслами и синергетическим видением стратегии компании. 

Компания в остром кризисе: кассовые разрывы, падение выручки, утрата клиентов и инвесторов. Нужен CEO, который быстро стабилизирует финансовые потоки, сократит издержки, договорится с кредиторами и восстановит доверие. 

Когда стратегический курс устраивает акционеров, но CEO уходит, выбор падает на внутреннего кандидата. Он обеспечивает преемственность и минимизирует турбулентность. Характерно для компаний на стадии Расцвета, когда смена СЕО вынужденное решение. Оптимален профиль I и P, глубокое знание культуры и внутренних связей, с сильной репутацией внутри компании. 

Оптимальный алгоритм выбора CEO можно описать в пяти шагах: 

1. Определите ключевую задачу (финансовая стабилизация, рост, выход из кризиса, смена бизнес-модели, подготовка к IPO и др.). 

2. Оцените стадию ЖЦ компании по методологии Адизеса. 

3. Определите тип кризиса (эффективность, рост, лидерство, культура, внешние вызовы). 

4. Сопоставьте задачи и PAEI-профиль кандидата. 

5. Смотрите не на должность, а на опыт и стиль управления — CFO, COO, CMO или предприниматель могут быть одинаково хороши, если профиль совпадает с задачей. 

Выбор CEO — это не про титулы и громкие резюме, а про соответствие человека моменту, в котором находится компания. Когда задачи, стадия Жизненного цикла и управленческий стиль совпадают, бизнес получает лидера, который не просто управляет, а двигает вперед.

Методология Адизеса помогает акционерам смотреть на этот выбор системно, без лишних эмоций, но с пониманием человеческого фактора: кто поведет команду за собой, выдержит давление и добьется результата.