Что отличает зрелую организацию от бизнеса, работающего в режиме ручного управления

Приведу свежий пример из практики. Собственник логистической компании возвращается после двух недель отпуска и сразу оказывается в эпицентре накопившихся управленческих конфликтов. В одном из филиалов увольняется директор. Под его руководством остаются менеджеры по работе с клиентами, а новый директор пока не найден. HRD проявляет инициативу и предлагает руководителю отдела по работе с клиентами центрального офиса взять временно управление данными сотрудниками на себя.

На первый взгляд решение логично, есть управленческая задача — ее нужно решить. Но руководитель отдела по работе с клиентами находится в структуре коммерческого директора. С ним планируемые изменения не обсудили. По сути, HRD самостоятельно меняет работу подразделений. Коммерческий директор воспринимает это как прямое вмешательство в свою зону ответственности. Возникает конфликт, разбирать который приходится собственнику.

Что важно в этом примере? В компании четко описаны роли управленцев. У HRD есть полномочия проектировать и внедрять организационные изменения. Но полномочие проектировать изменение не означает право подменять собой другую управленческую роль или единолично менять подчиненность сотрудников другого подразделения. В документе границы ответственности и полномочий закреплены. На практике – решение принимается вне логики системы.

Еще один маркер незрелости системы — повторяемость вопросов, которые вынужден решать собственник. Меняются люди и обстоятельства, а проблемы остаются те же. Можно нанять сильного коммерческого директора, опытного HRD или финансового директора. Каждый будет хорошо управлять своей зоной ответственности, но вопросы на пересечении нескольких функций продолжат требовать вмешательства владельца.

Рассмотрим еще одну типичную проблему межфункционального взаимодействия. Отдел продаж заключил важный контракт, но производство не может выполнить его в обещанный срок. У коммерческого директора свои аргументы: клиент важен, сделка выгодна, обязательства клиенту уже озвучены. У производства свои аргументы: мощности ограничены, изменение графика ударит по другим заказам.

Оба руководителя могут быть правы в рамках своей функции. Но кто отвечает за результат в точке их пересечения? Кто имеет право принять решение? Какая информация должна была быть передана до того, как клиенту пообещали срок? При каком отклонении вопрос действительно должен подниматься для решения «выше»? Если ответы каждый раз приходится искать заново, ответственность за кросс-функциональные решения фактически остается на собственнике.

Можно попросить руководителей: «Договоритесь между собой». Они придут к консенсусу один раз. Через месяц возникнет похожая ситуация и конфликт повторится. Необходимость принимать уникальные решения в неуникальных случаях неизбежно ведет к ручному управлению. Поэтому задача зрелой системы — не разрешать отдельные конфликты, а убрать необходимость каждый раз заново изобретать способы их разрешения. 

Вернемся к примеру взаимодействия продаж и производства. Если подобная ситуация возникла впервые в силу исключительных обстоятельств, решение может потребовать участия вышестоящего руководства. Если конфликт повторяется, необходимо анализировать уже систему взаимодействия между функциями: при каких условиях отдел продаж вправе самостоятельно принимать обязательства перед клиентом по срокам, когда требуется подтверждение производства, какая информация должна быть доступна до заключения сделки, кто принимает решение при отклонении от стандартных условий и в каких случаях вопрос выносится на следующий уровень управления.

При этом недостаточно просто распределить полномочия между коммерческим директором и руководителем производства. Если один отвечает за рост выручки и маржинальность продаж, а второй — за выполнение производственного плана и себестоимость, каждый из них может принимать правильное решение в интересах своей функции и одновременно создавать проблемы для бизнеса в целом.

После того как такой механизм начинает работать, руководители понимают границы своих полномочий, располагают необходимой информацией и знают, в каких случаях должны согласовать действия с коллегами. На уровень выше выносятся вопросы, которые невозможно или нецелесообразно решать в рамках установленных правил. Типовые управленческие ситуации разрешаются системой, а не способностью конкретного человека каждый раз найти правильное решение.

Зрелая организация — это не компания, в которой все регламентировано. По мере усложнения бизнеса невозможно предусмотреть заранее все ситуации, а избыточная регламентация может замедлять принятие решений и снижать способность компании адаптироваться к изменениям.

Поэтому зрелость определяется качеством модели управления: какие результаты должны быть получены на каждом уровне управления, кто несет за них персональную ответственность, какими полномочиями обладает и как принимаются решения в повторяющихся и нестандартных ситуациях.

Еще один критерий — способность организации корректировать собственную систему управления. Повторяющаяся проблема сигнализирует о разрыве в ответственности, полномочиях, целях подразделений, механизме взаимодействия или исполнении установленных правил. Поэтому я разделяю понятия модели управления и системы управления.

Модель управления отвечает на вопрос «как компания должна быть устроена?»: какие результаты необходимо получать, какие роли за них отвечают, какими полномочиями обладают, где находятся центры принятия решений и как взаимодействуют функции.

Система управления отвечает на вопрос «как эта модель работает каждый день?» и обеспечивает ее работу через бизнес-процессы, показатели, управленческий ритм, правила взаимодействия, контроль исполнения и обратную связь.

Можно качественно спроектировать модель, но не внедрить ее: формально компания будет выглядеть системной, а на практике управляться за счет личного участия первых лиц. Можно, наоборот, совершенствовать инструменты управления — добавлять совещания, KPI, регламенты, автоматизацию, отчетность — не пересмотрев саму модель. Если ответственность размыта, полномочия не соответствуют результатам ролей, а механизм кросс-функциональных решений не определен, новые инструменты не изменят качество управления.

Начинать такую работу я бы рекомендовала с диагностики того, как компания реально управляется. Один из самых информативных источников — решения, в которые приходится включаться собственнику или генеральному директору. В течение нескольких недель их можно фиксировать и разбирать не с позиции «как решить этот вопрос?», а задавая вопрос «почему для его решения потребовалось участие этого уровня управления?».

Причины могут быть разными:

• не определен конечный результат управленческой роли;

• ответственность закреплена, но необходимых полномочий у руководителя нет;

• полномочия нескольких ролей пересекаются;

• подразделения ориентированы на показатели, которые заставляют их конфликтовать;

• не определен порядок принятия решений на пересечении функций;

• не хватает информации;

• правило существует, но не исполняется;

• руководитель обладает необходимыми полномочиями, но по-прежнему предпочитает получать одобрение первого лица.

Последняя ситуация особенно важна. Руководитель может привыкнуть согласовывать решения с собственником, а тот — поддерживать эту практику, потому что быстрее дать ответ, чем разбираться в причине вопроса. Поэтому новая модель требует изменения управленческого поведения обеих сторон: руководители должны пользоваться полномочиями и отвечать за решения, а первое лицо — не принимать решения, уже переданные на соответствующий уровень.

Следующий этап — сопоставить фактическое управление с задачами бизнеса: какая модель нужна для реализации стратегии, какие результаты и полномочия должны быть у ключевых ролей и как выстроить критичные межфункциональные взаимодействия.

После этого модель необходимо внедрить и проверить на практике, изменился ли реальный способ принятия решений.

Системное управление не предполагает, что собственник должен выйти из бизнеса. Для одних компаний дистанцирование от операционной деятельности возможно, для других участие владельца в бизнесе остается конкурентным преимуществом. Ключевой вопрос – какого уровня решения требуют его личного участия и почему?

По мере роста компании управленческих решений становится больше, взаимозависимость функций возрастает, а последствия ошибок — дороже. На определенном этапе способность собственника лично разобраться практически в любой сложной ситуации перестает быть безусловным преимуществом.

И здесь меняется сама роль собственника. Его внимание может быть направлено на стратегию, развитие бизнес-модели, капитал, ключевые назначения, существенные риски и проектирование компании следующего масштаба, а не на разрешение регулярно повторяющихся управленческих вопросов. 

Именно в этом одно из главных отличий зрелой организации от бизнеса, работающего в режиме ручного управления. Наличие оргструктуры, KPI, регламентов и управленческой команды еще не делает компанию системной. Реальный уровень зрелости определяется тем, как она принимает решения, получает результат и справляется с усложнением бизнеса на практике.