Эффект созвездия: когда синергия светит ярче, чем личный KPI

Почему так происходит, рассказывает Дарья Васильева, директор департамента HR BP “Софтлайн Решения”

Каждый специалист компетентен, каждый руководитель мотивирован, но в какой-то момент общая траектория сбивается, и энергия вместо движения вперёд уходит в борьбу с внутренним сопротивлением. Этот эффект знаком многим компаниям: эффективность не складывается из отдельных успехов, как бы безупречно они ни выглядели на бумаге. Она рождается только тогда, когда вся система движется как единое целое — когда появляется собственная гравитация результата.

Несколько лет назад подход к эффективности строился вокруг индивидуальных метрик. У каждого аккаунт-менеджера был план продаж, у каждого инженера — утилизация, у каждого solution-менеджера — набор задач, которые нужно было закрыть в срок. Мы выстраивали процесс с хирургической точностью: постановка целей в начале года, разбивка на кварталы, ежемесячные сверки, корректирующие планы, персональные встречи 1:1. В теории это обеспечивало управляемость и прозрачность. На практике — рождало тревогу, конкуренцию и парадоксальный эффект: процесс, призванный развивать сотрудников, воспринимался как инструмент контроля и наказания. «Если тебя включили в проект повышения эффективности — значит, готовься к увольнению», — шутили в кулуарах. Эта ирония была показательной: в механистической модели человек оказывался винтиком, а не участником полета.

Мы искали способ вернуть в систему смысл и живую энергию. Так начался переход от «эры индивидуальных пилотов» к «эре осознанного развития». Вместо контроля — поддержка. Вместо отчетов — разговоры. Вместо формальных корректирующих планов — планы повышения результативности, где сотрудник вместе с руководителем определяет собственные зоны роста и шаги к ним. Появилась цифровая платформа My Way — по сути, карта личного маршрута, где можно выбрать курсы, кейсы, примеры рабочих задач, всё то, что помогает продвигаться к цели не под давлением, а по внутренней мотивации. Это стало переломным моментом: эффективность перестала быть внешним требованием и превратилась в персональный навык.

Параллельно мы запустили проект, посвященный ментальному здоровью и устойчивости. Сегодня невозможно говорить об эффективности, не затрагивая вопрос баланса и эмоционального ресурса. В мире, где сроки сжимаются, а скорость решений растет в геометрической прогрессии, у сотрудников должен быть свой «кислородный баллон» — поддержка, пространство для восстановления, инструменты управления стрессом. Поэтому наряду с метриками появились лекции и практикумы по цифровой гигиене, программы внутреннего консультирования, форматы, где можно выговориться, переосмыслить, восстановить дыхание. Эта часть работы не менее важна, чем профессиональные KPI: ракета не взлетит, если экипаж выжат до предела.

Следующий шаг — переход к командной модели. Мы увидели, что индивидуальные ракеты научились летать, но миссия требует станции — сложной, согласованной системы, где каждая часть отвечает не только за свой участок, но и за общий результат. Так родилась концепция кросс-функциональной эффективности “Космическое братство”. Мы выстроили «центр управления полётами» — метафору, за которой стоит новая управленческая архитектура. Генеральный директор задает вектор, директора направлений выступают пилотами экипажей, HR-блок стал центром подготовки. Всё, что раньше существовало в виде длинных теоретических тренингов, теперь живёт в виде коротких электронных курсов, видео, микропрактик. Главный акцент сместился с обучения как процесса на обучение как тренировку. Руководители проводят практикумы с командами, HR-бизнес-партнеры помогают выстраивать фокус, обмениваться инструментами, искать решения в реальном времени.

Мы разработали цифровые дашборды управления полетом — интерактивные панели, где руководитель видит состояние своей команды и может отслеживать динамику не только по финансовым метрикам, но и по параметрам вовлеченности и развития. Цветовые индикаторы показывают, где «двигатель работает на пределе», а где, наоборот, не хватает тяги. Это дало руководителям инструмент мгновенного отклика, а сотрудникам — возможность понимать, как их вклад влияет на результат. Возникла новая культура прозрачности: все видят траекторию и участвуют в корректировке курса.

Когда процессы стабилизировались, встал вопрос о смысле — о том, какие принципы лежат в основе совместной работы. Мы собрали кросс-функциональные команды — продавцов, пресейлов, инженеров, BDM-ов — и провели фасилитационную сессию, где каждый мог предложить ценности, которых хочет придерживаться. Так появился внутренний кодекс экипажа: документ, который не спустили сверху, а родили сами сотрудники. Он оказался настолько живым, что многие распечатали его и повесили у себя на рабочих местах. В нём — не лозунги, а повседневные договорённости: как мы общаемся, как реагируем на ошибки, как поддерживаем друг друга. Именно эти негласные правила формируют то, что мы называем культурой доверия — ту самую невидимую силу, которая удерживает орбиту.

Со временем к проекту подключились руководители разных направлений. Коммерческий директор рассказывал о ключевых стадиях цикла сделки и фокусе на закрытии проектов в конце года. Руководитель инфраструктурного центра компетенций делился опытом совместной работы над ценностями команды и их применением на практике. Эти встречи переросли в постоянные практикумы, где команды не просто обменивались опытом, но и вырабатывали общие подходы. Так постепенно выстроилась единая управленческая экосистема: каждый участник полёта понимает, что происходит на борту, в соседнем отсеке и в центре управления.

Отдельного внимания заслуживают внутренние хакатоны — формат, где инженеры, архитекторы, менеджеры проектов и продавцы решают реальные кейсы клиентов. Здесь исчезает привычная грань между «техническим» и «коммерческим» миром. Технический специалист учится говорить языком выгоды, а сейл — понимать технологическую суть решения. Эта синхронизация не только ускоряет сделки, но и делает взаимодействие внутри компании более осмысленным. Когда люди начинают понимать логику соседнего подразделения, исчезает взаимное недоверие, и вместо борьбы за влияние появляется совместный поиск решения.

Мы также пересмотрели ритм - скорость изменений в IT сегодня такова, что стратегия устаревает еще до того, как её успевают внедрить. Поэтому теперь мы живём в квартальных итерациях. Каждые три месяца обновляется фокус, пересматриваются приоритеты, корректируются маршруты. HR-аналитика, данные по вовлеченности, обратная связь сотрудников и руководителей — всё это объединяется в «карту полёта», на основе которой планируются новые активности: практикумы, воркшопы, микрокурсы. Такой формат позволяет адаптироваться к турбулентности и поддерживать устойчивый импульс движения.

Важный элемент — награды и признание. Когда по итогам года мы встречались с космонавтом Александром Мисуркиным, это стало настоящим символом проекта. Он рассказывал о распределении ответственности в экипаже, о дисциплине и доверии, о том, почему в космосе нет мелочей. Этот разговор произвел сильное впечатление: многие увидели в его словах прямую параллель с тем, что происходит в корпоративных командах. Внутри компании встреча стала мемом, цитаты разошлись по чатам, но за шутками стояло уважение — к профессионализму, к командной сплоченности, к способности лететь вместе.

Постепенно проект вышел за рамки внутреннего контура. Мы запустили образовательную программу для тех, кто хочет попробовать себя в продажах технологических решений. Это возможность для соискателей из других отраслей понять, как устроен IT-рынок, чему равна ценность решения для заказчика, как строится цикл сделки и как работает связка «сейл — инженер». По сути, это подготовка к первому полету: за время обучения участники проходят маршрут от знакомства с продуктами до моделирования переговоров, а по завершении получают шанс стать частью команды. Такой подход позволяет не просто закрывать вакансии, а формировать устойчивый приток мотивированных специалистов, понимающих, куда они идут.

Если попытаться подвести итог, то эволюция системы эффективности — это не смена инструментов, а смена философии. Мы прошли путь от индивидуальных KPI к коллективной синергии, от контроля к поддержке, от оценки к развитию. HR перестал быть «контролером полётов» и стал архитектором гравитации — той силы, которая удерживает людей в одной орбите, задает им направление и помогает не сойти с курса в условиях постоянных перемен.

Парадокс в том, что чем технологичнее становится бизнес, тем сильнее он зависит от человеческого фактора. И, пожалуй, именно он сегодня определяет, будет ли компания просто летать по орбите или решится на выход в открытый космос.

И вот здесь я всегда вспоминаю, зачем мы всё это делаем. Зачем выстраиваем процессы, спорим о метриках, создаём дашборды, проводим практикумы, придумываем новые форматы. Потому что эффективность никогда не рождается из таблицы. Она рождается из доверия — из ощущения, что рядом с тобой команда, которой можно верить.

Иногда меня спрашивают, зачем столько усилий, если можно просто задать KPI и измерять результат по цифрам. Я улыбаюсь и отвечаю: цифры — это последствия, а не причины. Причина всегда в людях — в их энергии, уверенности, чувстве сопричастности и внутренней траектории. Мы можем автоматизировать процессы, внедрить аналитику, создать дашборды, но ни один инструмент не заменит доверие и вдохновение. В этом смысле работа HR — как управление полётом: не командовать каждым движением, а удерживать курс, создавая пространство, где команда сама ищет баланс между скоростью и безопасностью.