Как не нанять звезду, которая сожжет вам миллионы: 6 критериев выбора сильного топ-менеджера

«Найм — самая важная функция в работе с людьми, и большинство из нас не так хороши в этом, как нам кажется»

Ласло Бок, бывший глава HR в Google

В B2B-бизнесе цена ошибки при найме топ-менеджера — это не просто выплаченный оклад. Это сожженные месяцы работы, слитые лиды, демотивированная команда и упущенная выручка в десятки миллионов рублей.

Когда ко мне приходят фаундеры с запросом найти сильного человека в команду, мы сразу настраиваем фильтры отбора. Главное: оценивать не красивое резюме и «уверенную речь», а умение приносить деньги с тем продуктом, который у вас есть.

Чтобы найти того, кто принесет вам деньги, предлагаю 6 аспектов для оценки соискателей: 3 — ключевых, еще 3 — производных. На примере директора по продажам.

Не большой, не успешный в общем смысле, а именно РЕЛЕВАНТНЫЙ. Это самый главный аспект! Релевантный опыт для нас — это не просто «был в B2B». 

Это человек, который уже продавал сложные технические продукты в project-based B2B — с длинным циклом сделки (от полугода), многоуровневыми ЛПР и воронкой, где каждый значимый шаг — это отдельная ценность для клиента: согласование проекта, прохождение госэкспертизы, поиск инвестора, утверждение бюджета.

Если кандидат пришёл из B2C или из быстрых транзакционных продаж — он просто не поймёт, как живёт ваш клиент и почему сделка не закрывается за месяц. Такой топ сгорит за первые два месяца.

Что нужно сделать? Сесть и описать свой продукт не как «фасадные решения», а как сложный инженерный проект, который требует согласования на нескольких уровнях. Тут по пунктам.

Без этого пункта остальные разговоры — пустое. Вы нанимаете не резюме, а человека со всем его опытом, привычками и способами мышления. Если этот опыт не про вашу реальность — вы не сможете его переучить.

Питер Друкер Эксперт

американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

«Нельзя нанять руку, вместе с ней приходит и весь человек»

Обязательно звоните предыдущим руководителям. Не для галочки, а с конкретными вопросами: «Как он вытаскивал сделку, которая зависла на полгода? Как управлял бюджетом, когда план горел? Как работал с командой, когда три ключевых сделки одновременно встали на паузу?» Вы удивитесь, как часто «успешные кейсы» с собеседования рассыпаются на первом же звонке бывшему боссу.

Стандартные референсы к тем, кого выбрал сам кандидат, — почти бесполезная формальность. Самые ценные звонки — бывшим подчинённым (они видят, как человек реально управляет) и «back-channel» контактам, которых вообще нет в списке.

Если кандидат вас бесит или считывается чужим, но формально подходит — откажите. Искать логичное обоснование нет смысла. Интуиция уже всё сказала. Без взаимной химии и доверия вы всё равно уволите его через полгода.

Когда база закрыта, смотрим на оставшиеся три блока:

Ищите человека, который кайфует от превращения товара, переговоров и цифр — в реальные деньги. Он несёт этот кайф в команду: с ним собираются такие же люди, для которых сделка — как выпущенный трек.

Оцениваем не абстрактно, а под задачу. Директор по продажам для промышленного продукта должен:

• Сам уметь продавать — вести длинные сделки с техническими ЛПР и многоэтапными согласованиями

• Уметь обучать продажам — не на тренингах, а через разбор реальной воронки

• Видеть алхимию — превращение продукта, стратегии и слов в реальные деньги

• Организовать команду, которая разделит эту алхимию и пойдёт за ним

Человек, у которого хаос и пожар в собственной жизни, не принесёт порядок и системность в ваш бизнес.

💡 И помните — вас тоже выбирают. Что показать соискателю, написал тут.

А пока поделитесь в комментах: на чём чаще всего обжигаетесь при найме топов и на что обращаете внимание? 👇