Не буду утомлять вас рассуждениями о том, в каком формате проводить собеседование или как оценивать успехи рекрутера. Тут каждому — свое. Речь пойдет о типичной ситуации, когда руководителю в команду нужен новый линейный сотрудник, и ему очень хочется сделать правильный выбор.
Причина поиска не имеет значения. Главное — это не должна быть попытка заткнуть разрыв внутри команды или желание найти кого-то, кто решит все ваши проблемы. Для остальных случаев основные аспекты задачи найма:
✅ ОБЩАЯ цель — достичь определенного результата;
✅ новый сотрудник должен к ней двигаться, но работать над СВОИМИ задачами;
✅ вы принимаете на работу НЕЗНАКОМОГО человека, с которым будете контактировать каждый день.
Чтобы уменьшить свои сомнения «подходит \ не подходит», предлагаю воспользоваться чек-листом:
Вектор движения
Установите очень четкие показатели производительности и цели для нового сотрудника, особенно это важно в течение начального 3-месячного испытательного срока. Сформулируйте результат, который вы ждете от человека. Не процесс — именно РЕЗУЛЬТАТ.
Должностные обязанности
Определите, чем конкретно будет заниматься сотрудник, как выглядят его регулярные ЗАДАЧИ. Какие инструменты он должен использовать при выполнении задач? Сформулируйте описание его типового дня и недели.
Важны и критерии оценки — как вы поймете, что сотрудник выполняет свою работу отлично/хорошо/терпимо или не выполняет совсем? Это может быть подсчет в штуках, рублях, других измеримых величинах.
Компетенции
Исходя из ожидаемого РЕЗУЛЬТАТА и типовых ЗАДАЧ, составьте список необходимых знаний, умений и навыков. Ничего лишнего и желательного — только МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР, без которого вы откажете кандидату.
Ответьте себе на вопрос: что у кандидата должно быть на 100%, без чего он не покажет нужного результата? И только это необходимое ищите и проверяйте.
Опыт
Сосредоточьтесь на понимании предыдущего опыта кандидата и на том, как этот опыт соответствует вашим потребностям. Найдите корреляцию между тем, что он делал хорошо и тем, что вы ждете от него. Не верьте на слово — проверьте послужной список и соответствие культуре вашей компании.
Круто нанимать опытных сотрудников, которые «заряжены» и ВЕРЯТ в продукт, а не пытаться обучить кого-то с нуля. Человек должен иметь подтвержденные регалии и уметь создавать собственные команды под вашим началом.
Не хватает бюджета на опытного? Тогда ищите того, кто имеет минимально достаточный бэкграунд, и увлечен тем, что делает.
Ощущения
Если вы берете человека в офис, ответьте себе во время встречи — не БЕСИТ ли он вас?! Готовы ли вы каждый день видеть его и слышать, есть в столовой за одним столом. Как он смеется, над чем, чем увлечен? Это важно.
Если чувствуете в себе раздражение — откажите в приеме на работу. Не стоит мучить ни себя, ни другого человека. Для онлайн-работы этот пункт будет менее значимым.
Есть и обратная сторона вопроса — не стоит полагаться исключительно на позитивное восприятие. Избегайте привязанности к неэффективным сотрудникам, так как она может привести к выгоранию и помешать росту бизнеса.
Принятие решения
Не поддавайтесь страху, что откажете подходящему кандидату. Дайте соискателю возможность проявить себя — предложите испытание из РЕАЛЬНОГО рабочего процесса. Потом оцените результат и примите решение. А если после найма по чек-листу что-то пошло не так, как вы договорились с кандидатом, — прощайтесь и ищите нового.
Пусть проделанные шаги помогут вам в создании команды мотивированных, успешных лидеров продаж, которые способны двигать организацию вперед.
