БухСофт продал Актиону, электромотор собрал: история русского Илона Маска без спама

Из интервью вы поймете как собирают батареи для квадроциклов и снегоходов, и почему из Китая невозможно получить качественный товар.

Почему заниматься нужно тем бизнесом, который вырос из хобби, тогда он приносит материальное и моральное удовлетворение.

Почему большие амбиции сыграли злую шутку с компанией «Актион», а излишняя осторожность заставила покинуть пост заместителя гендира. 

Премиальный электротранспорт ELIQ от Лаборатории ЕМАКС и Эльтавр

Премиальный электротранспорт ELIQ от Лаборатории ЕМАКС и Эльтавр

www.eliq.ru

Борис: Сегодня с нами Алексей Коршунов, компания ELIQ – это производство электромотоциклов?

Алексей: Наша компетенция — установка электропривода на различную мототехнику: мотоциклы, квадроциклы, снегоходы. Наше «сердце» — батарея и электропривод. 

Борис: Понял, это мое заблуждение. Тогда давай сразу про продукцию поговорим. Мотоциклы – это то, что я хорошо знаю, а что еще?

Алексей: Я руководитель компании ELIQ. У меня два магазина электротранспорта: продаем собственную продукцию и товары других производителей, закупая в Китае. Также владею частью бизнеса по производству уникальных гольф-каров в Крыму.

Основное внимание уделяю производственным компетенциям. Компания работает с мотоциклами, квадроциклами, электроснегоходами. Сердце нашего электротранспорта — батарея, в которой сосредоточены главные технологии и инновации, а не двигатель, как в транспорте с ДВС. В батарее компетенции, в ней технологии и мозги. Батарея – это эволюция.

Борис: И это самая дорогая часть, насколько я понимаю?

Алексей: Да, это самая дорогая часть.

Юрий: Батарея и контроллер, это плюс-плюс или это разные вещи?

Алексей: Если брать электрокомплект в простом виде, то это батарея, мотор, контроллер и проводка — самые существенные элементы, и батарея дороже всего остального.

Люди понимающие при оценке электромобилей не смотрят ни на количество моторов, ни на их показатели — они смотрят на батарею, ее пиковый ток и емкость, вот это критерий.

Борис: И производство моторов вы делаете сами в итоге? 

Алексей: Мы делаем моторы сами, но исходники китайские. Можем производить из российских компонентов, компетенции есть, просто цена в несколько раз дороже.

Как и в Европе, у нас есть компетенции для собственного производства, но оно обходится намного дороже. Китай занял нишу с низкой себестоимостью, и проще покупать там.

Если нужно собрать все из своих компонентов — справимся, но рынок не примет из-за высокой себестоимости.

Борис: Вы их покупаете и дорабатываете?

Алексей: Мы покупаем полуфабрикаты и дорабатываем их. Наша компетенция в моторах: из 4 кВт двигателя с пиковой мощностью 7–10 кВт китайцы мы разгоняем до 35 кВт. Небольшой мотор визуально ничем не примечательный разгоняет квадроцикл как топовые бренды с ДВС. Это ломает стереотипы, но мы в этом развиваемся.

Борис: А что еще производите?

Алексей: Батареи — главная компетенция, потому что моторы и контроллеры с пиковой нагрузкой 35 кВт можно купить готовыми, хоть они и будут больше и тяжелее.

Борис: Вы покупаете комплектующие для батареи в Китае и собираете, правильно?

Алексей: Наша компетенция — сборка батареи. Это называется «компетенция» по двум причинам.

На первом этапе покупали готовые батареи в Китае, но столкнулись с проблемой качества. От Китая невозможно получить стабильное качество: первый образец идеален, но при заказе большой партии качество падает.

Брендовый Китай дорогой, а no name использует устаревшие ячейки химии, которые нужно куда-то сбыть.

Борис: Там технологии быстро развиваются, насколько я понимаю?

Алексей: Да, есть моральное и физическое устаревание батарей. Внешне они идеальны, как и некачественный бензин. Вы же не станете заправлять машину небрендовым топливом, рискуя мотором.

То же с батареями — нужно доверять проверенным брендам, иначе высок риск пожароопасности из-за некачественной электроники и химии от китайских поставщиков.

Борис: Начали покупать китайское и поняли что?

Алексей: Что очень серьезно обожглись на объемах. Китайцы отлично показывают себя на малых партиях, но подводят при больших заказах. Их стандарты батарей рассчитаны на простые мотоциклы без нагрузок.

В наших условиях такие батареи не выдерживают тряски, ударов и высоких нагрузок — становятся опасными. Мы решили проблему: сами собираем батареи, закупаем химию напрямую у производителя и контролируем качество через протоколы серийного производства.

Борис:  Мне хочется пояснить, чтобы люди поняли: вы закупаете именно химию, а не готовые запчасти?

Алексей: «Химия» — это разные элементы батареи: литий с ферумом, литий-марганец-кобальт или просто литиевые батареи. Они бывают в формате пакетов, ячеек, элементов или призматиков с разной фасовкой.

У каждого типа своя стоимость, плотность энергии и характеристики: разная токоотдача, зимняя приспособленность. Мы накопили опыт и знаем, какую батарею собрать для конкретных задач. 

Борис: А откуда компетенции, у вас есть ученые, инженеры?

Алексей: Эти компетенции нарабатывались 7 лет. Когда я входил в рынок, уже существовали компании и коллективы, и я взялся за задачу их объединения.

Борис: А конечный продукт для пользователя это?

Алексей: Мы внедрили батареи в разные виды мототранспорта. Наш ассортимент включает серийные и заказные позиции, в том числе кастомные решения. Например, мы создаем уникальные электрогидроциклы — сейчас их нет на рынке.

Зимняя техника включает три вида транспорта: электроборды с моногусеницей (управление наклоном тела), сноубайки — компактные транспортные средства с гусеницами сразу за лыжей и классические снегоходы.

Борис: Верно ли, что ваша батарея подходит для всех устройств?

Алексей: Наша батарея универсальная и компактная, весом 26 кг — достаточно мощная и энергоемкая, чтобы считаться съемной, ее может удержать один человек.

Главное преимущество: можно использовать один аккумулятор для разных транспортных средств. 

Борис: И батарея не простаивает в несезон.

Алексей: Батарея имеет 2000 циклов заряда-разряда, что в 4 раза превышает ресурс квадроцикла. При пробеге квадроцикла 20 000 км батарея прослужит 80 000 км. Она морально устареет раньше, чем транспорт.

Использование одной батареи для разных видов транспорта,например, квадроцикла и снегохода, позволяет экономить. Особенно это удобно в прокате.

Борис: А какая стоимость мотоцикла среднего класса и батареи, чтобы понимать? 

Алексей: Мотоциклы в диапазоне 500 000 руб. до 1 млн руб., при этом батарея в них стоит около 250 000 рублей. В бюджетных моделях батарея составляет половину стоимости, в премиальных — четверть, а в среднем — треть общей цены транспортного средства.

Борис: А откуда у вас сами девайсы? 

Алексей: Популяризируя производство батарей, мы начали заполнять незанятые Китаем ниши. Например, топовых бензиновых квадроциклов в Китае нет — мы создали такой продукт на базе квадроцикла «Русская механика».

Наши компетенции — в электроприводе, а партнеры занимаются рамами. Электроборд — наша разработка, но производство передано на аутсорс. Малый бизнес хорошо покрывает мелкосерийное производство.

Борис: Для меня вообще удивление, что в России что-то производят.

Алексей: Да, это упущение завода с точки зрения маркетинга, но это высококлассный завод, построенный по европейским стандартам с сертифицированным производством. Изначально выпускал «Буран», затем расширил линейку продукции.

Ярославская компания разработала бензиновый скутер, а мы помогли его электрифицировать. После доработок скутер получил нашу батарею вместо двигателя.

Борис: Как происходит взаимодействие, вы покупаете у них?

Алексей: Мы работаем с производителями по двум схемам. При малых сериях сами собираем продукцию из машинокомплектов. При массовом производстве патентуем свои разработки и передаём технологию заводу, который поставляет нам готовые изделия. Выбор схемы зависит от обсуждения с партнерами.

Борис: Понял. А серийное производство есть? 

Алексей: У нас мелкосерийное производство. Электроборды производим 20–30 штук в месяц (ноябрь–февраль), квадроциклы — 5–10 штук ежемесячно, снегоходы — 10–15 штук к сезону. Это не конвейерное производство, а сборка небольшими партиями с комплектацией.

Борис: За год вы производите где-то 100 единиц техники?

Алексей: Я думаю, больше. 200-250 штук. Бордов только больше 100 за сезон производим. Снегоходов за прошлый сезон было 35.

Борис: А кто заказчик?

Алексей: Основные покупатели — розничные точки, но появляются корпоративные заказчики. Электротранспорт выгоден для бизнеса: несмотря на более высокую начальную стоимость, его обслуживание дешевле. Бензин обходится в 10 раз дороже электричества, а учет проще — бензин можно украсть, а электричество из розетки нет.

Борис: А покупают как? Маркетинг как делаете?

Алексей: Мы работаем через собственный магазин с партнерской сетью в Одинцово, 15 минут от МКАД. Рекомендуем не покупать, а сначала посмотреть технику лично — электротранспорт невозможно оценить по фото. Как и бизнес-класс в самолете, его нужно испытать, чтобы понять разницу.

Юрий: Вопрос о ценности компании: почему не нашли китайского поставщика батарей, аналогичного вашему, хотя комплектующие из Китая используются, но сборка в России считается более качественной? Ведь сборка в Китае могла бы быть дешевле.

Алексей: Причина в нестабильном качестве китайских поставок: одна партия может быть хорошей, а следующая — нет. Испытания за свой счет показали, что это невыгодно.

Мы развиваем собственный бренд и несем за него ответственность. Хотя знаю, что есть китайские бренды, отвечающие требованиям, но пока не нашли подходящего партнера в Китае. 

Мы открыты для поставок батарей производителям, способным оценить их качество. Наши аккумуляторы влагозащищены, выдерживают работу под водой, что повышает их стоимость. Большинство производителей предпочтут более дешевые варианты, но мы готовы к сотрудничеству в подходящей нише.

Юрий: Я понимаю, что у тебя есть продукт и есть представление о рынке. Почему ты пошел во внедорожье, а не пошел в гладкую езду?

Алексей: Потому что это мое увлечение. Бизнес может быть построен на любимом деле — как у фотографа, который получает удовольствие от работы и зарабатывает. То же самое и здесь: дело совмещает увлечение и бизнес.

Борис: Это хороший бизнес. Типа как Стив Джобс, который любил и делал.

Юрий: А если про деньги, не ошибка ли это? Какие сейчас в рублях показатели? 

Алексей: Оглядываясь назад, можно найти способы заработать больше. Но сейчас, чем бы я ни занимался, всегда можно сказать, что в прошлом можно было заработать в разы больше. Я хочу заниматься тем, что мне нравится и это безусловное условие. Невозможно это разделять.

Как было у меня до продажи Бухсофт. Я работал в одном месте, а сердцем в другом. 

Борис: Объем бизнеса ELIQ какой? Я посмотрел проверку контрагентов, что-то около 180 млн руб. 

Алексей: Если брать магазин, то больше, где-то 400 млн руб., но там торговля, а для нее это небольшие показатели.  

Борис: А насколько он маржинальный?

Алексей: В идеальном состоянии проект дает маржинальность 10–15% от выручки. Но я направляю торговую выручку на развитие бизнеса, которое требует значительных затрат.

Борис: Почему инвестиции не возьмешь?

Алексей: Последние 1,5-2 года цена денег несоразмерна. Мы когда вошли в этот бизнес, мы хорошо развивались, динамику я примерно предположил и инвестировал в эту динамику

Борис: Свои деньги?

Алексей: Свои и партнерские, мы развивали дилерскую сеть. Ошибка была в том, что мы вложились в производство, персонал, товар, аренду, а тут ковид, потом СВО — рынок упал. Мототранспорт — мужские игрушки, спрос просел. Потом восстановился, но те полгода ударили как раз, когда мы готовились к масштабированию. Партнеры быстро вышли из бизнеса, пришлось вернуть деньги. Остались с большим закупом, временно без спроса, и с персоналом, которого нельзя разгонять. Аренда и накладные были на грани фола — еле выкарабкались. Второй такой ошибки не переживу. Поэтому сейчас исходим из рисков. Инвестиции не берем: взять легко, а правильно распланировать — пока не получается.

Юрий: А сколько владельцев бизнеса сейчас у тебя?

Алексей: В Крыму у меня 50% бизнеса, в магазине и в ELIQ я 90% имею. 

Борис: Переходим к теме интернета. Алексей — основатель сервиса БухСофт. 18 лет он занимался разработкой бухгалтерской программы, а ELIQ и электротоварами начал заниматься 7 лет назад. Расскажи, как ты создавал программу для ПФР.

Алексей: Будучи студентом, я работал в компании, разрабатывающей программы для отчетности в налоговую и пенсионный фонд. Когда мои идеи по созданию бухгалтерской программы не получили поддержки, я ушел и начал развивать эту идею самостоятельно, создав полноценный сервис для бухгалтеров.

Борис: А ты программист?

Алексей: Нет, я не инженер и не программист. Как руководитель я отвечал за все: от продвижения и продукта до хозяйственных мелочей вроде туалетной бумаги. 

В небольшой компании я выполнял ключевую управленческую роль, управляя 5 сотрудниками. Изначально меня пригласили для проверки юридической и бухгалтерской документации, но постепенно я включился в работу с продуктом. Понимая необходимость предоставления полного спектра услуг бухгалтеру, мы развивали сервис. Несмотря на доминирование 1С на рынке, нам удалось выжить среди конкурентов и продолжить развитие, хотя лидерские позиции занять не получилось.

Борис: Но амбиция такая была?

Алексей: Наша амбиция заключалась в другом подходе к бухгалтерии: 1С позиционировался как конструктор, а мы предлагали готовое решение с обучением. Мы работали с закрытым кодом, объясняя логику расчетов, например, ставку НДФЛ. Вокруг программы сформировался сервис поддержки: консультанты помогали бухгалтерам понять расчеты, чего не делал 1С. Так мы заняли нишу и привлекли около 20 000 клиентов, которые ежегодно оплачивали наши услуги.

Борис: А как вы клиентов нашли? 

Алексей: Создали сайт с демо версиями программы, привлекали клиентов через звонки и презентации платных услуг. Популярность пришла благодаря Клерку. Росли стабильно — 20–40% ежегодно, главным драйвером стал качественный сервис электронной отчетности с выгодным соотношением цены и удобства.

Вместе с «Калуга Астрал» создали сервис «Бухсофт-онлайн» — один из первых в России для сдачи электронной отчетности через интернет. Достаточно было зайти на сайт, заполнить декларацию и подписать ее SMS-сообщением — на тот момент это было настоящим прорывом в удобстве.

Борис: Это большая доля бизнеса?

Алексей: Доля рынка выросла до 50% при 40 000 клиентов — больше, чем в Бухсофте. Из-за невысокой стоимости программы доход был примерно равен доходу от основного сервиса.

Бизнес оказался прибыльным и занял достойную нишу, хотя и не смог конкурировать с масштабами 1С. Я горжусь этим проектом и считаю его полностью реализованным.

Борис: В моих глазах, как главного бухгалтера России, это заметный сервис за 25 лет. Почему продал?

Алексей: Во время инвестиционного бума, в котором я слабо разбирался, увидел успех «Моего дела». Это заставило задуматься о правильности моего подхода к заработку и пробудило интерес к рынку купли-продажи бизнесов.

Сделка с «Актионом» состоялась в конце 2017 года. В 2012–2013 годах они предлагали выйти на рынок с улучшенной версией нашей программы, но условия не устроили: предложенная сумма была мала, а на вопрос о руководящей роли ответили отказом.

Борис: А тебе это было важно? 

Алексей: Для меня было важно реализовывать собственные идеи, а не чужие. Когда мне сказали, что там будут более квалифицированные эксперты и чужие идеи, я отказался. Мне пригрозили, что вытеснят с рынка за пару лет, но их амбициозные планы столкнулись с реальностью, и их проект не оправдал ожиданий.

Борис: Они прям конкурента сделали? Я эту часть не знаю.

Алексей: Сложно оценить потенциал развития конкурента — за два года они достигли лишь 20–30% нашего уровня. Только рынок через несколько лет мог определить, лучше ли их продукт, чем Бухсофт. Когда «Актион» вернулся с предложением, они не представляли угрозы, и мы не замечали оттока клиентов в их пользу.

Борис: И как они тебя уговорили?

Алексей: Двумя моментами – деньги, существенно больше и ты будешь главным. Я согласился на сделку, потому что переговорщик признал прежнюю ошибку. Поверил ему из-за достойного финансового предложения и понимания, что быстрый захват рынка не удался. Оценили наши заслуги, опыт и компетенцию.

Борис: За сколько продал?

Алексей: Я не отвечаю на этот вопрос. Сделка представляла собой обмен долями: я передал 100% Бухсофта Актиону, получив долю холдинга и денежную компенсацию. Актион, пытаясь масштабировать Бухсофт, внедрял свои идеи, противоречащие моему видению. Они настаивали на агрессивной рекламе (бюджеты до 60 млн рублей), тогда как я считал достаточными 2–3 млн. Мне пришлось принять на себя риски неудачных экспериментов. После нескольких ошибок я отказался поддерживать решения, которые интуитивно считал неверными.

Борис: А что это за решения?

Алексей: «Актион» делал ставку на мощную рекламу и продажи. При интеграции появилось 40 новых, но необученных продавцов (к имевшимся 7 в Бухсофте). Они активно продавали незнакомую программу, стремясь выполнить план, вместо плавного обучения. Такой подход давал быстрые, но рискованные результаты.

Борис: А что касается функционала программы, там можно было что-то делать?

Алексей: Были разногласия в развитии: я видел необходимость существенных инвестиций в продукт, а инвесторы хотели быстрого продвижения существующего решения. «Актион» ссылался на успех «Моего дела», который, имея меньший функционал, активно продвигался. Но я понимал: у нас разная аудитория. «Моё дело» успешно работал с ИП, а «Актион» второй раз совершил ту же ошибку, пытаясь применить ту же стратегию к более сложному продукту Бухсофт. Стратегически «Актион» хотел занимать софтверную часть ниши для бухгалтеров. 

Юрий: А сейчас в «Актионе» есть этот сервис?

Алексей: Бухсофт продолжает развиваться после снижения амбиций. Знаю, что часть коллектива сохранена, но не комментирую рыночное положение продукта из уважения к «Актиону».

Борис: Бухсофта нет, потому что не вижу нигде маркетинга. И что случилось потом?

Алексей: После года работы руководителем я попросил отстранить меня от управления бюджетом, сохранив должность заместителя гендиректора без полномочий по принятию решений. Моя роль свелась к консультативной поддержке существующего бизнеса.

Юрий: На зарплате или дивидендах?

Алексей: На зарплате.

Борис: А тебе отдали продуктовую часть? 

Алексей: В роли консультанта я участвовал в совещаниях, делясь опытом в знакомых вопросах. Мое мнение уважали, понимая обоснованность возражений. Мой опыт был полезен, но не давал ответов на вопросы масштабирования бизнеса.

Я за полгода предупредил, что я готов выйти, меня были готовы отпустить, я доработал период, который мы согласовали. Я на 100% вышел.

Юрий: А не было желания остаться на какую-то долю? 

Алексей: Меня приглашали, но для меня деньги — лишь критерий успеха, не более. С сожалением признаю: самыми несчастными были год-полтора после сделки, когда денег было много, а своего дела — нет.

Борис: Несмотря на востребованность, количество проблем в поисках новых проектов оказалось существенным. Если вернуться на 8 лет назад…

Алексей: Я бы исправил те ошибки, которые сейчас кажутся нелепыми.

Я амбициозно повышал ставки и привлекал инвестиции, опасаясь потерять ключевых сотрудников из-за конкурентов. Концепция была верной, но я переплатил. Недостаток запланированных средств мешает реализовать текущие проекты.

Юрий: А что изменилось в твоем знании, чтобы таких разрывов больше не было?

Алексей: Взгляд более взвешенный, я понял, что маркетинг в разных бизнесах разный и если тебе очень большой специалист по маркетингу рассказывает как тебе в твоей сфере развиваться, то гони его в шею. 

Борис: У тебя деньги остались за выход из «Актиона» или ты все вложил в бизнес?

Алексей: Я веду бизнес экономно, вкладывая оставшиеся средства в развитие. Осторожничаю ради семейного достатка, но для бизнеса привлекаю заемные средства. Сохранил доход уровня Бухсофта, мой комфорт не снизился. Все полученное от сделки вложил в новое дело. 

Мой рабочий график сбалансирован: две недели посвящаю офисным делам, две — тест-драйвам и встречам с производителями.

Я считаю себя счастливым на 100%, геморроя много, но в этом плане у меня все реализовано.