Управление персоналом

Миссия организации и особенности политики управления персоналом

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Рассматривая это понятие, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури подчеркивают, что любая организация

В.Герчиков

За финансовым кризисом лета 1998 года последовали общеэкономический, социальный и политический кризисы. Но одновременно в экономике сложились и некоторые позитивные предпосылки для развития отечественных предприятий, прежде всего для крупных производственных организаций. Многие из них не упустили своего шанса, предприняв попытку не только выиграть на сокращении импорта "здесь и сейчас" и тем самым поправить свою экономику, но и заложить основы своего долговременного развития, разрабатывая и реализуя определенные стратегии бизнеса.

Миссия организации: понятие, компоненты

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Рассматривая это понятие, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури подчеркивают, что любая организация <...>. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Для выбора миссии нужно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворять?"</...>

Изучение основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм позволили выделить шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляли миссии обследованных мной в 1994 -1998 годах западных фирм. Дальнейший анализ основных целей деятельности отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка, не увеличил этот список. Вот эти компоненты и примеры аргументации моих собеседников, приведенные в их обоснование.

Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального".

Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди".

Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди".

Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела".

Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы".

Территория (населенный пункт): "Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов".

Ранжирование компонентов

Проведенный анализ ранжирования этих компонентов в формулировках миссии зарубежных компаний и фирм показал, что 1-3 места чаще всего занимали дело, развитие или клиенты; 3-5 - работники или прибыль; 5-6 - территория. Самым удивительным для меня оказался факт, что ни в одном случае прибыль не заняла первого места, и только в двух случаях она удостоилась второго места. Поскольку первенство прибыли как важнейшей цели деятельности любой бизнес-организации является общим местом в большинстве учебников по менеджменту, я стал дотошно выяснять у моих собеседников, почему для их фирм это оказалось не так. Вот их аргументы:

  1. если несколько утрировать ситуацию, прибыль никогда не является основной целью бизнеса, но всегда - лишь средством для его успешного ведения и развития;
  2. разговор о прибыли как компоненте миссии должен быть не абстрактным, а конкретным. Во многих секторах рынка возможная прибыль в развитых странах ограничена интервалом в 7-11 процентов годовых. Это значит, что большинство организаций, которые действуют в данном секторе хотя бы 5-7 лет, уже умеют получать минимально необходимую норму прибыли; те, кто не умеет, в течение одного-двух лет со своего сектора рынка выбывают. Это значит также, что получать заметно больше 11 процентов можно лишь в течение 1-2 лет, потому что за этот период конкуренция возрастет, и вырвавшейся в передовики фирме вновь придется вернуться в установившиеся пределы. Выбор стратегии у большинства бизнес-организаций невелик: либо фирма будет стремиться, прилагая все силы, получить максимальные 11 процентов, либо должна удовлетвориться 7 процентами прибыли, но зато сможет вложить дополнительные средства в другие стратегические направления (в завоевание новых клиентов, в увеличение номенклатуры товаров и повышение качества продукции и услуг, в диверсификацию деятельности или в развитие персонала), чтобы обеспечить себе устойчивое существование на рынке и нормальную прибыль в последующие годы;
  3. "делать деньги ради того, чтобы делать деньги" - девиз безнадежно устаревший. Он подходит разве что для периодов глубокого и продолжительного кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого социального заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития.

Иначе ранжируют компоненты своей миссии владельцы и менеджеры российских бизнес-организаций. Прежде всего, куда большую роль для них играет прибыль - по результатам опросов более 150 руководителей и специалистов сибирских организаций этот компонент устойчиво занимает 1-2 места. Причина вполне очевидна - долговременный общесистемный кризис, усугубляемый непредсказуемыми действиями президента, правительства и региональных властей. И хотя все это продолжается уже достаточно долго (более 8 лет), большинство предпринимателей и руководителей бизнес-организаций не научились справляться с кризисными ситуациями и потому не в состоянии отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не может быть ни дело, ни постоянные клиенты, ни работники, ни территория. На коротких отрезках времени в миссии организации действительно первенствовать может либо прибыль, либо развитие.

В предпочтениях российских управленцев и предпринимателей территория устойчиво занимает последнее место, кроме особых случаев, о которых речь пойдет ниже. Несмотря на кризисную ситуацию и краткосрочные стратегии явно недооцениваются клиенты. Дело превалирует лишь у старых предприятий, которым сложно менять профиль своей деятельности. Пример - ОАО "Новосибирский оловянный комбинат", где в начале 1990-х годов попытались создать множество других видов бизнеса, чтобы путем диверсификации снизить жесткую зависимость от ситуации на рынке олова, но ничего не получилось: "Мы - металлурги и никогда не научимся так же хорошо ремонтировать грузовики или торговать продуктами, как мы умеем делать олово". В результате руководители комбината приняли решение сконцентрировать свои усилия на производстве олова и аналогичных по технологии редкоземельных металлов, а прочие виды бизнеса (кстати, довольно успешные) выделили в самостоятельные дочерние предприятия. Определяющими факторами для организаций, в миссии которых первенствует дело, выступают имеющиеся технологии, оборудование, корпуса, коллектив работников.

Что касается работников, то они для отечественных предприятий сегодня явно менее важны, чем для западных фирм (в том числе и для их отделений, действующих в России). Если на Западе работники в составе миссии организации достаточно часто могут занимать 3-е место, то у большинства российских организаций они находятся на 4-5 месте.

Каждый из перечисленных компонентов миссии может оказаться для организации при определенных условиях ведущим на достаточно длительный период времени. Рассмотрим эти условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации.

Прибыль

Получение максимально возможной прибыли может быть ведущей составляющей стратегии бизнес-организации в двух случаях. Во-первых, на этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и не ясно, какой из них (какое именно "дело") станет у этой организации ведущим; или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца и нанятого им менеджера состоит в первоначальном накоплении капитала. Во-вторых, если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию (по собственной вине или из-за общего ухудшения экономической ситуации). Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться какое-то время, пока ситуация нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику - просто как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом - найме, обучении, оплате труда и пр., что и должно обеспечить фирме желанную максимизацию прибыли.

Поскольку в современных условиях рынок труда перегружен предложениями, то работниками массовых профессий в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономная политика найма - только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении объема работ. Если же эти объемы сокращаются, работников без сожаления увольняют.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная: преобладает разделение труда и административный контроль. Активность от работника не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится; ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководящего состава и уникальных специалистов фирмы.

В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от волюнтаристских решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания, другие формы стимулирования применяются крайне редко. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается: "Вас наняли на работу - вот и работайте! С жильем трудности, к врачу надо, ребенок без присмотра - это ваши проблемы".

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативно выполняемой работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников, как правило, нет. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

Клиенты

Максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов может быть основой долговременной стратеги организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если круг ее клиентов ограничен. Такую ориентацию можно встретить и в фирмах, работающих на массового потребителя, но предпочтение отдается тому небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов. Этот компонент миссии может первенствовать и в других ситуациях. Скажем, если фирма пытается выйти на рынок с новым товаром и ищет особых клиентов, завоевывает их, а потом через них расширяет круг потребителей. Или если работа фирмы ориентирована на определенную социальную группу - состоятельных клиентов, людей со средним достатком, детей, молодых женщин и пр.

Но эта идеология может применяться гораздо шире. В ее основе лежит представление о том, что клиенты - разные люди, а поэтому потребителей нужно структурировать, чтобы понять особенности "клиентского" поведения каждой группы. И если иметь структурированных потребителей, у фирмы появляется возможность осуществления еще одного маневра - от одних групп клиентов к другим. Это будет та же диверсификация бизнеса, но не технологическая, а "клиентская". В ее основе лежит принципиальное убеждение, что за каждым продуктом и видом услуг стоит особенная группа клиентов, которую фирма должна распознать, изучить и включить в сферу своего обслуживания.

Если фирма действительно ориентирована на формирование постоянной клиентской базы, то работник в ней - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип "Клиент превыше всего!". Соответственно, при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации работников чаще всего будут представлены инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы - рост числа клиентов, сохранение постоянных клиентов, появление новых групп клиентов и т. п. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких фирмах не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам персонала как в российских, так и в западных фирмах, ориентированных на работу с постоянными клиентами - ограничено. Как и фирмы, нацеленные на максимизацию прибыли, эти организации в информационном отношении слабо открыты для работников. Их достаточно подробно информируют только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается и обратная связь.

Дело

Этот компонент миссии фирмы может оказаться преобладающим для многих видов бизнеса. Скорее всего, дело окажется основой стратегии фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий. Это - продукты питания, транспорт, жилье и др. Но чаще дело становится главным компонентом миссии в ситуации, когда фирма заняла достаточно прочную позицию на рынке, и для окончательного закрепления успеха фирма начала заниматься совершенствованием качества продукции и услуг, снижением затрат, предоставлением клиентам дополнительных услуг и т.п.

Если основная задача организации - качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Подразделения чаще всего структурируются по функциональному принципу, и внутри них обязанности обычно распределяются по отработанным технологическим цепочкам. Соответственно, проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, а как максимум - в масштабах подразделения. Контроль деятельности персонала практикуется чаще всего в форме регулярных отчетов.

В таких фирмах, как правило, очень хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации можно наблюдать преобладание профессионального типа. Естественно ожидать также наивысшей в данном сегменте рынка оплаты труда, позволяющей фирме иметь действительно лучших специалистов. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания.

Информация о деятельности организации, ориентированной на достижение наилучших результатов в определенной сфере бизнеса, должна быть широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Регулярное и полное информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективам развития организации и хорошо работающая система обратной связи должны быть нормой.

Работник

Работник может первенствовать в миссии, если фирма имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников (и по квалификации, и по отношению к фирме), а потому можно в дальнейшей деятельности и развитии продолжать опираться на персонал. В этой ситуации персонал - столь необходимая фирме основа для дальнейшего роста. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье (фирме) становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких фирмах предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора кандидатов должны достаточно широко использоваться психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность (вариативность) функциональных обязанностей, взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения, взаимное согласованное сочетание рабочих мест и работников. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации работников примерно в равной степени будут представлены профессиональный, патриотический и хозяйский типы. Соответственно, система оплаты и стимулирования труда должна отличаться относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования. Вполне естественно постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работников.

В организации, которая главную ставку в своей эффективности делает на квалифицированных, активных и преданных фирме работников, все аспекты деятельности для них максимально открыты. Работники постоянно информируются обо всем происходящем, с ними обсуждаются все сколько-нибудь значимые проектируемые нововведения, регулярно собираются и учитываются их предложения. В таких организациях, как правило, имеются профсоюзы или другие консолидирующие объединения. Поскольку большинство функций управления персоналом здесь выполняются на регулярной основе, они нуждаются в структурном оформлении под руководством одного из членов дирекции.

Развитие

Развитие в бизнесе - основа диверсификации. А диверсификацией приходится заниматься любой достаточно крупной фирме, чтобы оставаться на плаву относительно длительное время в динамичных социально-экономических условиях. Идеология развития будет определять движение организации в разных сферах, чтобы определять их эффективность и устремляться туда, где получается. Соответственно, развитие может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

В фирмах, ориентированных не на успех в каком-то одном виде бизнеса, а на прогрессирующую динамику, на освоение новых секторов рынка и новых видов деятельности, наиболее оправданным будет отношение к работникам как к основному источнику и средству развития. Ориентация на постоянные изменения в бизнесе порождает актуальную потребность в динамичном развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников.

В таких фирмах можно ожидать преимущественно командную форму организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы, развитые формы стимулирования инновационной активности персонала.

Следует отметить, что развитие (как постоянный поиск новых эффективных направлений бизнеса) может пойти разными стратегиями:

  1. в форме вертикальной интеграции путем углубления переработки определенного продукта или расширения спектра предоставляемых клиенту услуг;
  2. по технологическому принципу, организуя производство новых продуктов, которое можно осуществлять на существующей технологической базе;
  3. по принципу широкого поиска, когда начинают развиваться совершенно новые для организации виды бизнеса, не связанные с профильными видами деятельности, но имеющие определенные шансы на успех в достаточно близкой перспективе.

Специфика управления персоналом будет сильно зависеть от того, какой именно тип развития выбирается в данной организации (см. таблицу).

Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития
Функции управления персоналомРазвитие основано на вертикальной или технологической интеграцииРазвитие основано на создании новых видов бизнеса
Общая философияОрганизация развивается с опорой на развитие существующего персонала. Нужны работники, которые стремятся к развитию, способны развиваться и готовы, даже достигнув каких-то вершин в одном виде деятельности, искать новые ниши и пробовать себя в новых видах деятельности.Развитие организации осуществляется главным образом за счет "новой крови" - приема новых работников, готовых специалистов во вновь открываемом бизнесе.
Формирование кадрового составаПреобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к образованию и разностороннему опыту работы. От работников ожидается большая идентификация с фирмой, а не с профессией или видом бизнеса. Считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями, увольнения редки.Преимущественный найм со стороны, чаще сначала на временную работу или на срочный договор с последующим переводом работников в постоянный штат, если вновь начинаемый бизнес окажется перспективным. Периодические сокращения и увольнения сотрудников при сворачивании или закрытии малоэффективных видов бизнеса.
Организация трудаФирма действует как целостная структура, построенная чаще по технологическому принципу.Разные виды бизнеса организационно разделены. Относительно развит внутренний хозрасчет.
Обучение и развитиеАкцент на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Используются комплексные формы обучения, инновационные методы. Поддерживается общая карьерная динамика.Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям. Карьерный рост поддерживается в конкретном виде бизнеса.
Мотивация, оплата и стимулирование трудаПреобладание патриотического типа трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях.Преобладание профессионального типа мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса, высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности данного вида бизнеса.
Социально-бытовые вопросыПостоянное внимание к бытовым нуждам работников.Минимальное внимание к бытовым нуждам работников.

Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

Территория

Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. К таковым относятся: добыча и первичная переработка сырья; градообразующие предприятия; организации, эксплуатирующие некие традиции, связанные с данным местом; туристические фирмы. Но помимо таких, в определенном смысле, естественных форм локализации, могут быть и другие - сознательно выбранные самой организацией: если фирма ориентируется на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории, или, если ставится задача захвата новых территориальных рынков.

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются основные интересы организации: живут здесь в настоящее время; жили здесь раньше и уважаемы за свои прежние заслуги; имеют широкий круг знакомых и т. п. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений.

В политике управления персоналом такой организации можно наблюдать акцентирование связи с территорией во всех аспектах ее работы: преимущественный найм людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией; подчеркивание территориального аспекта в должностных обязанностях работников и в системе показателей оценки и оплаты их труда. Обычно в организации хорошо поставлено первичное и вводное обучение, развито переобучение. А вот повышению квалификации работающих сотрудников здесь вряд ли будут уделять повышенное внимание.

В структуре трудовой мотивации персонала можно ожидать преобладания патриотического и хозяйского типов. Социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется чаще всего на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация должна быть достаточно открытой для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание должно уделяться территориальным аспектам деятельности организации. Профсоюза или других органов консолидации и защиты интересов работников здесь может не быть. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом может осуществляться лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

Начать дискуссию

К процедуре внесудебного банкротства стали обращаться в пять раз чаще

За полгода россияне начали больше 25 тысяч процедур внесудебного банкротства, из них 60% заявлений приходится на пенсионеров и получателей пособий.

Налог на прибыль

Снижение налога на прибыль при закрытии дочерних организаций. Советы из практики

Эта статья будет полезна владельцам бизнеса, финансовым директорам и бухгалтерам, занимающимся налоговым планированием. В статье рассматриваются практические методы снижения налогового бремени, связанные с передачей имущества дочерней организации компании-учредителю.

Снижение налога на прибыль при закрытии дочерних организаций. Советы из практики

470 тысяч женщин оформили пособие по беременности

Минимальный размер пособия в 2024 году составляет больше 88 тысяч рублей.

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

По долгам участников СВО приостановили 760 тысяч исполнительных производств

Участникам СВО и их семьям также оказывают бесплатную юридическую помощь и предоставляют иные меры социальной поддержки.

НДФЛ

Работодатель не удерживает НДФЛ с возмещенных сотруднику расходов при переезде за границу

Компенсационные выплаты, связанные с выполнением трудовых обязанностей, в том числе в связи с переездом на работу в другую местность, не облагаются НДФЛ и взносами.

В Московской области число представителей малого и среднего бизнеса выросло на 5%

Показатель роста предпринимательской активности в Подмосковье оказался выше среднего по стране. В сфере малого и среднего бизнеса работает больше 128 тысяч компаний и 297 тысяч ИП.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды
Налоговые штрафы

Отложенную переплату будут учитывать при начислении штрафов за налоговые долги

За неуплату налога из-за занижения налоговой базы положен штраф 20%. Его не будет, если на ЕНС все время было положительное сальдо. Теперь будут учитывать не только сальдо ЕНС, но и зарезервированные суммы.

Акцизы

Акцизы на алкоголь каждый год будут расти на уровень инфляции

На спирт будет установлена нулевая ставка акциза, если продукция из этанола продается аптекам или для производства парфюмерии, бытовой химии и красок.

Инвестиции

Рынок падает. Пополнил брокерский счёт на 300 000 в июле. Что купил? Часть 1

Продолжаю ежемесячное инвестирование, в июле удалось пополнить брокерский счёт на рекордные 300 000 рублей, а значит можно провести традиционный анпакинг покупок на бирже. Продолжаются распродажи в отделе акций и облигаций, дополнительные скидки дарит дивидендный сезон, так что удалось приобрести много интересного.

Рынок падает. Пополнил брокерский счёт на 300 000 в июле. Что купил? Часть 1

Налог на сахар и пустой дом, загадочная история в финансовом обзоре

Налоговые события в России и мире

Налоговая реформа еще не начала действовать, а у бухгалтеров уже есть вопросы к ФНС про НДС для упрощенцев. 😡«Ночной бухгалтер» № 1723

У бухгалтеров, что называется, наболело. Они хотят получить ответы на вопросы, которые возникли в ходе принятия поправок в НК на 2025 год. Вопросов много, они могут стать большой проблемой для бизнеса в следующем году. Предполагаем, что вместо принятия продуманной редакции кодекса будут снова многочисленные письма и разъяснения.

Иллюстрация: Вера Ревина/Клерк.ру
ЕАЭС

Какую отчетность нужно сдавать ИП на УСН при работе с контрагентом из ЕАЭС

Если ИП начал импортировать товар из любой страны ЕАЭС, то ему придется сдавать особую отчетность. Рассказываем, что должен сдать ИП и какие налоги ему нужно уплатить.

Какую отчетность нужно сдавать ИП на УСН при работе с контрагентом из ЕАЭС

Разбираемся, как заполнить ЕФС-1, проходить проверки, оформлять и оплачивать сверхурочную работу бухгалтера и получать налоговые уведомления через Госуслуги

Новый дайджест подписки Клерк.Плюс! 

Разбираемся, как заполнить ЕФС-1, проходить проверки, оформлять и оплачивать сверхурочную работу бухгалтера и получать налоговые уведомления через Госуслуги

Что сдавать ИП и организациям за второй квартал 2024 (полугодие): обзор для всех режимов налогообложения

Что и когда сдавать во втором квартале 2024 года ИП с работниками и без на УСН, ОСНО, ЕСХН и ПСН, а также организациям на ОСНО, УСН и ЕСХН. Мы объединили в обзоре информацию о сроках и формах отчетов (ссылки на бланки и инструкции по заполнению тоже найдете здесь).

НДС при УСН в 2025 году: 27 вариантов

В зависимости от размера доходов за прошлый и текущий год будут разные варианты с НДС на УСН. Смотрите их в нашей таблице.

НДС при УСН в 2025 году: 27 вариантов
2
Бесплатно с Основные средства

Как провести переоценку основных средств и отразить ее результаты в бухгалтерском учете

После того, как основное средство приняли на учет, его можно учитывать двумя способами: по первоначальной или по переоцененной стоимости. Расскажем, как провести переоценку основных средств и отразить ее в бухучете в зависимости от вида объекта и выбранных организацией методов.

Как провести переоценку основных средств и отразить ее результаты в бухгалтерском учете
Отчетность в СФР

Как заполнить ЕФС-1 с учётом последних изменений. Конспект вебинара с видео и тестированием

«Клерк» приготовил для вас подарок — мы открыли для вас полный бесплатный доступ к конспекту вебинара. Поможем вам разобраться, что нового в заполнении ЕФС-1 и дадим 16 примеров заполнения электронной трудовой книжки.

Иллюстрация: Вера Ревина / Клерк.ру
1
Банки

За покупку товаров на маркетплейсах с кредитной карты Сбера придется платить комиссию

Сбербанк удерживает комиссию при переводе денег с кредитных карт на внутренние кошельки маркетплейсов. При этом за покупки в рассрочку в приложении «Купер» Сбер не берет дополнительную плату.

Путин подписал закон о реформировании налоговой системы

С 2025 года в стране будет установлена пятиступенчатая шкала НДФЛ.

Интересные материалы

37% сотрудников не рассказывают работодателю о подработках

Россияне, которые занимаются подработкой, боятся, что начальство об этом узнает и начнет давать больше задач.