Автор
Мурад АлискеровКандидат экономических наук, финансист, основатель компании LaRiba
В последние годы стал крайне популярным тренд: «выйди из операционки», «делегируй все». На эту тему проводят целые курсы, а предприниматели часто видят идеальный менеджмент так: он с айпадом лежит на пляже на Бали, раз в неделю заходит на созвон и оттуда управляет компанией в сотни человек.
Я называю таких людей «сбежавшими от операционки». И для меня это не идеал, а опасная утопия. Любой практикующий предприниматель прекрасно понимает: управлять компанией таким образом на постоянной основе попросту невозможно.
Это иллюзия стратегического мышления, за которой часто прячутся нежелание и неумение погружаться в детали.
Конечно, нужны тайм-ауты для перезагрузки, но надо четко понимать: большие компании строятся только благодаря глубокому пониманию бизнес-процессов.
Речь не о том, чтобы генерал начал копать окопы вместе с солдатами. В этом случае войско обречено на гибель. Речь о том, что генерал обязан быть в курсе боя. Он должен знать, каково состояние его солдат, их провизии, орудий; куда движется враг; какие позиции мы теряем, а какие — отвоевываем. Зазевался — и твое войско будет разбито. Бизнес — это и есть поле боя.
Что такое «правильная операционка»
Правильная операционка — это не решение задач за подчиненных, а тотальный контроль ключевых показателей. Это мониторинг трех главных отчетов, которые руководитель должен держать в голове:
PnL (отчет о прибылях и убытках). Динамика доходов и расходов. Откуда деньги пришли и куда ушли.
ДДС (отчет о движении денежных средств). Живые деньги здесь и сейчас. Не путать с прибылью!
Факт-план. Выполняются плановые показатели или нет. И если нет, то почему.
Каждое подразделение должно с определенной периодичностью (день, неделя, месяц — в зависимости от размера компании) предоставлять эти данные. Задача управленца — смотреть на них, задавать неудобные вопросы и сверять с общей стратегией.
Что делегируем, а что — нет
Делегировать можно практически все. За исключением четырех моментов, на которых держатся базовые настройки компании:
Стратегические партнерства. С ключевыми партнерами важно иметь личный контакт, ведь это всегда немного больше, чем бизнес. Это дружба и верность.
Наем топ-менеджеров. Кто рулит ключевыми направлениями, выбирает только руководитель.
Безопасность: финансовая, информационная, физическая. Это слишком ответственно, чтобы пускать на самотек.
Имидж и репутация компании. Все, что касается макроуровня маркетинга и пиара, для общества олицетворяет глава бизнеса.
Когда я говорю «не делегировать», это не значит «делать своими руками». Это значит, держать эти параметры под личным, тотальным контролем. Вы должны быть в курсе всех ключевых переговоров, кадровых решений и рисков.
Чем опасно полное отстранение
Я видел десятки кейсов, когда руководители, «заигравшись» в стратега, теряли бизнес. Они постоянно ездят на тренинги, учатся, строят воздушные замки, а в это время:
прибыль падает;
доля рынка сокращается;
ключевые сотрудники уходят к конкурентам.
Он думает, что дело в недостатке каких-то знаний, и продолжает кататься по миру. А проблема банальна: его просто нет в бизнесе.
Могу привести в пример одного из моих учеников. Это был настолько обстоятельный руководитель, что ему было совершенно некогда появляться в своих трех магазинах сантехники. Вместо этого он изучал все новые системы управления, подходы к ассортименту, разрабатывал маркетинговые стратегии.
Казалось бы, важные и нужные темы. Но беда в том, что ни одну он так и не реализовал до конца. Он начинал, но сомневался, останавливался, уходил в кабинет пересчитывать… В это время сеть магазинов не росла, а чахла под напором более расторопных и решительных конкурентов.
Наконец этот руководитель пришел ко мне посоветоваться о диверсификации бизнеса и открытии… детского центра. Я с первого же взгляда оценил все его уязвимые точки: непроходное место, третий этаж — то, что лежало на поверхности. Руководитель же этого не видел, зато продумывал концепцию особенных занятий и программ. Которые, как нетрудно догадаться, так и не нашлось, для кого проводить.
Я тогда рассказал ему притчу из своей книги — о драгоценном камне с трещиной, который не брались разделить на два самые именитые ювелиры. А новичок с молотком ударил решительно — и идеально разделил.
Так и в бизнесе: иногда лишняя теория, бесконечное планирование откуда-то с облаков отвлекает от реальных проблем. Видеть и решать их — в этом и есть «правильная операционка».
Если вы чувствуете, что запустили управление, единственный рецепт — нырнуть в операционку с головой. Не бояться ее. Ваш план действий:
Выстройте оргструктуру. Кто за что отвечает? Как отделы связаны?
Пропишите должностные инструкции и зоны ответственности. Люди должны понимать, что с них спросят.
Внедрите жесткий контроль. Поставил задачу — проконтролировал выполнение. Сначала контролируйте чаще: раз в три дня, потом раз в неделю, раз в десять дней.
В идеале, когда все налажено, вам достаточно проводить план-фактный анализ раз в месяц. Но внутри подразделений встречи должны проходить чаще — раз в день или неделю.
Чем лучше отлажены процессы, тем реже вам нужно проводить длительные собрания. Но раз в месяц — это абсолютный минимум для поддержания тонуса.
Резюме
Стратегия рождается не в вакууме, а из глубокого понимания операционных процессов. Не убегайте от операционки. Управляйте ею.
Ваше рабочее место — не на шезлонге, а на поле боя, где видно, как привести компанию к победе.
Начать дискуссию