Как делегировать задачи, чтобы освободить время для стратегического планирования

В статье расскажем, как перестать быть заложником операционных задач и начать эффективно делегировать.

Про делегирование можно и нужно говорить на всех уровнях управления — настолько эта тема понятна и знакома многим в теории, и так мало тех, кто грамотно и системно делегирует.

В любом случае, мы под делегированием понимаем передачу части своих дел подчиненным. Но при этом важно еще передать им и полномочия для их решения.

Давайте начнем с того, что с ростом загрузки количество задач у руководителя растет. Помимо важных, найдутся дела, от которых хорошо бы избавиться. Но нет — мы продолжаем их настойчиво делать. И это становится системной проблемой управленца.

Начнем с внутренних установок — программ мышления, так сказать. Потому что именно они определяют наши действия. Если у вас часто мелькают мысли вроде «да они не справятся», «если хочешь сделать хорошо, сделай сам», «дольше объяснять, чем сделать самому» — вы попали в ловушку, созданную вашим же мозгом. Она могла появиться на основании какого-то негативного личного опыта или после советов кого-то из авторитетных людей (в том числе из литературы).

Тупик такого хода мыслей в том, что делегировать вы не готовы. Даже если поймете механизмы и алгоритмы — внутренний цензор будет отметать любые возможности передачи ваших дел кому бы то ни было. Внутри Вас стоит надежный страж. С ним надо научиться договариваться.

Например, попробовав делегировать сначала простые задачи. И, получив хороший результат, доказать себе, что это, в принципе, работает. Дальше — продолжайте, отдавая все более сложные дела. С помощью делегирования можно освободить от 15 до 30% времени на более важные стратегические дела.

Второе, с чем можно начать работать сразу — выписать все преимущества, которые лично вам даст делегирование. Это эффективно, потому что «своя рубаха ближе к телу». Разброс ответов может быть большой: от множества свободного времени до возможности гибкого графика для части сотрудников.

Для детальных и вдумчивых руководителей порекомендую посчитать количество перспективного свободного времени — чтобы понять, стоит ли игра свеч.

Как же понять, есть ли у вас страх потери чего-то важного, если вы начнете поручать свои дела сотрудникам? Достаточно просто — определите свой стиль управления. Насколько вы доверяете подчиненным? Насколько открыты для общения, обсуждения текущих трудностей? Насколько сотрудники делятся с вами своими сомнениями и проблемами? Есть ли в коллективе атмосфера помощи и поддержки?

Если на многие из этих вопросов ответы отрицательные — над доверием между вами и подчиненными желательно поработать. И, скорее всего, задачи от босса сотрудники будут принимать неохотно: при любой возможности могут отказываться, находя сотню причин для этого.

С людьми необходимо работать, общаться по-человечески, проявлять внимание. Тогда и уровень доверия будет расти.

Определите список сотрудников, способных взять на себя не свойственные для них задачи. Главное, чтобы у них был потенциал для их выполнения. Например, когда я будучи руководителем отдела обучения делегировал задачу, связанную со сбором и структурированием информации (для последующего расчета показателей эффективности работы отдела), я выбирал наиболее системного и дотошного работника, перфекциониста.

Важно понимать — какую задачу кому делегировать. Например, долго работающему и не стремящемуся «к звездам» профессионалу можно делегировать рутинное и не требующее творческого мышления задание. И, наоборот, если что-то требует нестандартного подхода — ставьте ее общительному, амбициозному и позитивному подчиненному.

Задачи с быстрыми результатами — сотрудникам, для которых важно достигать, достигаторам. Приоритетные и особенные задачи можно делегировать тем, для кого важен статус и влияние. Обособленные дела — сотрудникам, которые не любят, когда их контролируют: просто договоритесь о датах проверки заранее — и запускайте процесс.

Руководителю желательно определить, для кого из его сотрудников делегируемые задачи будут являться развитием их навыков. Чаще всего это амбициозные и активные сотрудники, не любящие рутины и однообразия, стремящиеся быть на виду и с удовольствием берущие на себя дополнительную ответственность. 

Для руководителя с низким уровнем самооценки такие работники кажутся опасными: «А вдруг он метит на мое место?» или «Мы вложимся в него, а он уйдет!». В таких случаях я рекомендую управленцу сменить установку на сотрудничество: я — хороший руководитель на своем месте, подчиненный — исполнитель на своем месте, моя задача — в большей степени заниматься управлением, а не делать все «руками», я буду расти за счет того, что и мои сотрудники будут расти и развиваться.

Для эффективного делегирования на начальном этапе (при передаче задания, объяснения нюансов, ответов на вопросы) начальнику потребуются некоторые навыки: терпение, умение слушать и объяснять простым языком, готовность помогать. Именно этот «джентльменский набор» зачастую является препятствием.

Если говорить про систему делегирования, то я рекомендую руководителям начать с внутренних установок, мешающих эффективно использовать этот инструмент. И, «отработав» и заменив ограничивающие установки, можно переходить к реализации алгоритма делегирования, составлению списка задач и сотрудников.