Адаптация без стресса: как первые 90 дней решают судьбу сотрудника

Первые 90 дней — это не фильтр на слабых, а инвестиционный период. Именно в это время компания либо возвращает вложения в найм и онбординг, либо теряет их, оплачивая ошибки подбора и выгорание новичков.

У нового сотрудника в голове сразу несколько процессов:

• он пытается понять реальные правила игры, а не только то, что написано в оффере;

• сравнивает ожидания с реальностью: задачи, роль, стиль управления, атмосферу в команде;

• принимает внутреннее решение: я здесь надолго / я здесь временно, пока не найду лучшее.

Если в этот период человек остается один на один с хаосом, а обратная связь звучит только в формате: «разберешься по ходу дела», уровень стресса зашкаливает. В результате уже в первые недели включаются три опасных сценария.

• Тихое разочарование. Сотрудник делает минимум, перестает задавать вопросы и начинает параллельно мониторить вакансии.

• Защитная агрессия. Любые комментарии воспринимаются как нападение, сотрудничество с руководителем не складывается.

• Самоотвод. Человек сам инициирует уход по собственному, не дожидаясь конца испытательного срока.

Отдельный акцент — это работа после испытательного срока. Если компания выдохнула на 91-й день и перестала системно касаться сотрудника, риск потери все еще высок.

Здесь нужна отдельная воронка работы с действующими сотрудниками — Re-engage:

• запланированные касания с людьми после трех месяцев работы;

• регулярные внутренние мероприятия и встречи, а не хаотичные тимбилдинги по настроению;

• рассылка полезных материалов, методичек, новостей о компании;

• запуск программ обучения и развития по понятному графику;

• мониторинг вовлеченности и точечные действия с группами риска.

Если поддерживать систему адаптации и мониторинга сотрудников системно, компания почти не сталкивается с ситуацией «триггера», когда нужно ночью придумывать контр-оффер своему же человеку, чтобы удержать его любой ценой. Решения принимаются заранее, на данных, а не в режиме паники.

Еще один слой здоровой адаптации – понимание, куда человек может развиваться после испытательного срока. Здесь работают два инструмента, которые A2 предлагает внедрять даже в средних компаниях:

• Модель компетенций по ключевым ролям: какие знания, навыки и поведенческие проявления ожидаются на разных уровнях.

• Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника: что именно он будет развивать в ближайшие 6–12 месяцев и за счет каких активностей.

Чтобы адаптация и дальнейшее развитие были осмысленными, важно понимать, на какой стадии развития находится человек. В A2 используют четырехступенчатую модель, к которой добавляют пятую ступень:

1. Новичок-энтузиаст. Понимает, в чем заключается его работа, мотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Типичный выпускник вуза. Формула: «Не способен, но настроен».

2. Разочарованный ученик. Может выполнять определенную работу без посторонней помощи, приобрел некоторые навыки и знания, но пока не готов самостоятельно тянуть весь объем. На этом этапе всерьез падает мотивация.

   Формула: «Не способен и не настроен».

3. Хороший исполнитель. Имеет достаточные для выполнения задач знания и навыки, но часто недостаточно уверен в себе и своих силах, что отражается на мотивации.

   Формула: «Способен, но не настроен».

4. Профессионал. Демонстрирует мастерское владение навыками, мотивирован, уверен в себе и готов не только работать, но и обучать коллег.

   Формула: «Способен и настроен».

5. Эксперт, готовый руководить. Способен планировать не только свою работу, но и работу других, брать на себя ответственность за результат команды, выступать внутренним бизнес-партнером для руководства.

Понимая, на каком уровне находится сотрудник, компания может по-разному выстраивать адаптацию, план развития и нагрузку. А сотрудник, видя, как именно он может перейти на следующую ступень, гораздо реже думает о том, чтобы искать рост где-то еще.

Большинство проблем повторяются из компании в компанию:

1. «Он взрослый, сам разберется». Новичку сразу вываливают полный объем задач, не давая ни контекста, ни приоритета. В итоге он тратит время не на результат, а на реконструкцию логики процессов.

2. Отсутствие понятной точки успеха. Сотруднику не говорят, по каким критериям будут оценивать его на испытательном сроке. В лучшем случае — расплывчатое «надо показать результат», в худшем — тишина до финальной встречи.

3. Молчаливые команды. Коллеги не чувствуют ответственности за онбординг, каждый живет в своем операционном мире. Новичок слышит только фразу «мы так всегда делали» и перестает предлагать идеи.

4. Формальная обратная связь. Раз в три месяца проводят оценку по чек-листу, но не дают человеку нормальный разговор о том, что получается, что нет и где нужна помощь.

Системный подход к онбордингу, который A2 помогает выстраивать своим клиентам, строится вокруг трех опор: структура, люди, обратная связь.

У успешных компаний есть минимум три документа:

• Системы адаптации. На первый день, первую неделю, первый месяц и третий месяц прописаны цели и ключевые результаты. Не просто влиться в коллектив, а конкретные шаги: что изучить, какие встречи пройти, какие мини-результаты показать.

• Пакет ввода в должность. Описание продукта, клиентов, основных процессов, правила коммуникации, FAQ по бытовым вопросам — от согласования отпусков до каналов связи.

• Прозрачные критерии прохождения испытательного срока. Сотрудник заранее знает: вот эти три-пять показателей будут основой оценки, вот кто принимает решение и в какие сроки.

Даже лучший план не работает, если все держится только на HR.

• Руководитель берет на себя роль ответственного за развитие. Именно он задает контекст, приоритеты задач, договаривается о формате контроля и обратной связи.

• Наставник помогает в повседневных вопросах: куда писать, кого дергать, как у нас принято. Это разгружает руководителя и снижает социальный стресс у новичка.

• Команда включена в процесс: у каждого ключевого коллеги есть своя зона ответственности в адаптации (передать знания, вовлечь в проект, провести совместный разбор).

Вместо одного большого разговора на выходе — три вида регулярной коммуникации:

• Еженедельные короткие встречи 1:1. Что получилось? Где застрял? Что мешает? Чем могу помочь как руководитель?

• Оценка по итогам 30 / 60 / 90 дней. Небольшой формализованный чекпоинт: сверить ожидания, скорректировать план, зафиксировать успехи.

• Запрос обратной связи от самого сотрудника. Что в процессах он видит глазами новичка? Что можно улучшить в онбординге? Этот взгляд особенно ценен, пока человек еще не адаптировался к внутренней слепоте.

Главная задача компании в первые 90 дней — не щадить новичка, а дать ему ясный баланс.

• Высокие, но реалистичные ожидания. Человек понимает, ради чего его наняли, и видит значимость своих задач.

• Доступ к ресурсам. Обучающие материалы, доступы, контактные лица, понятные регламенты — все, что позволяет не тратить энергию на выбивание информации.

• Право на ошибку в рамках оговоренного периода. Если первые промахи превращаются в публичные разборы, сотрудник уходит в защиту. Если же ошибки рассматриваются как часть обучения, доверие растет.

Когда все это подкреплено воронкой Re-engage, моделью компетенций и ИПР, адаптация перестает быть разовым событием на старте и превращается в непрерывный цикл: мы берем, вводим, развиваем и вовлекаем людей, а не просто нанимаем и держим, пока не уволятся.

Испытательный срок — это не экзамен, который сотрудник должен сдать компании. Это совместный проект по проверке гипотезы: мы подходим друг другу или нет. Если на этом проекте поставлена система, контр-офферы своим же людям почти не нужны.