Сергей Козлов, Мегаплан: У нас своя ниша, она не меняется

Борис: Это «ТоТ еще разговор». С нами директор компании Мегаплан — Сергей Козлов, бизнес‑трекер Юрий Мео и я, Борис Мальцев, фаундер Клерк.ру. Что такое Мегаплан?

Сергей: Мегаплан — платный сервис для команд и компаний более высокого уровня. Его создали ребята из Ютинета — интернет‑магазин. В 2007–2008 годах им нужна была своя программа. На рынке были только зарубежные или коробочные решения, они написали свой софт. Если бы все пошло по другому сценарию, то сейчас был бы не OZON, а Ютинет, у них было в планах слияние с другими магазинами. 

Ютинет потом закрылся, а Мегаплан выжил. Изначально он делался для внутренних нужд Ютинета (был даже модуль склада), но потом развился как инструмент для планирования и календаря, позже добавили CRM‑модуль.

Борис: CRM часть выстрелила и вы вокруг него сейчас выстраиваете бизнес?

Сергей: Да. Сейчас вопрос в том, как себя позиционировать. Все называют себя платформами — слишком модно. Мы тоже думали так назваться, но отказались. Последние годы позиционировали себя как CRM‑систему, теперь — как онлайн‑сервис для управления малым и средним бизнесом.

Борис: В 2007 году Мегаплан был создан Михаилом Смоляновым и Сергеем Михайловым.

Сергей: Не только, Миша Уколов еще был, Давид Галоян, при них Женя Зинин, там целая команда была.

Борис: А что с ними сейчас? 

Сергей: Каждый своим занимается, достаточно успешные есть проекты. 

Борис: Про продукт, хочется чуть подробнее покопаться, однозначного ответа не услышал. Вы были CRM?

Сергей: Сначала был планировщик, потом добавили CRM и бизнес‑процессы, изначально это были сделки. Задача — упрощенное одноходовое действие, поставил ответственного, закрыл задачу. Например: «Надо купить хлеб» — описал, человек купил, задачу закрыли.

Сделка или бизнес‑процесс — многоходовая цепочка с триггерами и подключением разных людей. Используется для согласования договоров или участия в тендере: подключаются юристы, бухгалтеры, менеджеры, на каждой стадии нужно согласование.

Позже появились дашборды и большой рабочий стол — на него можно выводить разные виджеты, например, торги по валюте.

Борис: А кто основные клиенты?

Сергей: Малый и средний бизнес. Среди заказчиков есть госорганизации: например, МЧС области или района, мэрия Москвы. С мэрией работаем давно, их версия допилена под запрос — у них были проблемы с терминологией, бизнесовая не подходит. В какой‑то момент стали называть это не Мегапланом, а Госпланом.

Борис: А из малого бизнеса какие ключевые игроки?

Сергей: Это В2В в основном. Строительные компании, производство, опт, продажа крупного оборудования, проектные команды.

Юрий: А число пользователей внутри клиента?

Сергей: Наш типичный клиент покупает от 10 до 20 лицензий. Например, в компании 100 человек, но Мегаплан нужен не всем: он предназначен для инженерно‑технического персонала, а не для грузчиков или водителей. Лицензируются те, кто работает с компьютером или мобильным приложением.

Это менеджеры, продажники и продакты. Например, отдел маркетинга Билайна пользуется Мегапланом, у них общие цели, календарь, проекты. Они добавляют подрядчиков, выстраивают с ними взаимодействие и всю работу ведут внутри Мегаплана.

Борис: Кто конкуренты?

Сергей: Новая волна. Появилось много новых агрессивных задачников и CRM‑систем. На рынке доминирует старая троица, но прибывают и новые.

Борис: Старая троица - это Битрикс, Amo CRM и..? Вы перестали себя позиционировать как CRM, потому что рынок проигрываете?

Сергей: Сложный вопрос. У нас своя ниша, она не меняется. Было 10–20% рынка так и осталось. Мы подходим другим клиентам: что‑то из программ заточено под продажи, что‑то более функциональное. Сейчас Сбер CRM и Яндекс 360 оттягивают внушительную долю рынка — хотя еще 3 года назад мы считали, что у них ничего не получится, закроют проект, там сидят наемные менеджеры, которым надо выполнить KPI.

Борис: А зарубежный лидер, на кого смотрят, JIRA?

Сергей: Наверно да. Даже так и не скажу с первого раза, потому что там немного по-другому все устроено. 

Борис: Яндекс Трекер — более близкое сейчас к вам? 

Сергей: Я недавно смотрел фильм, была реклама Яндекс Трекера. Если закрыть название, то все то же самое: «Хаос в задачах, нужно наладить работу в команде… Яндекс Трекер». Я подумал: знаю другую такую программу.

Борис: А из новых игроков, которые появляются сейчас на рынке CRM?

Сергей: Ну крупные — это Сбер и Яндекс и десятки маленьких, которые пытаются занять свою долю.

Борис: Можешь назвать их или это конкуренты?

Сергей: Ну конкуренты, конечно. Одно маркетинговое агентство сделало свою программу — сначала сырую, но за год подросла. Большой толчок произошел после ухода Miro и Notion. Все кинулись заполнять нишу: МТС выпустили свое, Яндекс, Глеб Кудрявцев пишет аналог Miro.

В конце 2023 года мы задумались об импортозамещении. Сначала хотели сделать крутой задачник, но потом решили делать онлайн‑редактор — аналог Notion (он нам нравился, мы им пользовались). Релиз запланировали на ноябрь, после ухода Notion в сентябре.

Сейчас уже есть несколько аналогов: китайский Bild in (техподдержка на русском, обновления для русского языка, но цены в долларах) и продукт краснодарской команды.

Борис: Да, Дима Алоян, мы брали у него интервью. Причем, они взяли опенсорсную систему, просто чуть допилили, зарабатывают деньги. Один из клиентов ДоДо-пицца. 

Сергей: У нас другой путь, мы же сами себе инженеры. Сами пишем редактор. Затормозились. взяв open source, вышли бы раньше. Но наш путь дольше, зато даст лучший результат в будущем. Open source легче запустить на старте, но потом сложно адаптировать, например, подтягивать базы данных. Notion сейчас не просто редактор: там уже можно жить и подключать внешние сервисы.

Борис: Почему вы смотрите на эти рынки? У вас много ресурсов и вы хотите создать новые рынки и их захватить? Или вы уже сделали все в вашем основном продукте, почему из CRM стали метится в трекер?

Сергей: Внутри команды произошло разделение. Команда, которая развивала рабочий стол и рабочее пространство, они вошли в Мегаплан, не хотела дальше заниматься классическим Мегапланом и искала новые ниши для быстрого роста.

Мы решили на базе готовых технологий по рабочим пространствам попробовать новое направление — онлайн-редактор называется Collabis.ru. С Мегапланом идем по вектору плавного роста. Сейчас показатели хорошие: за август мы вдвое увеличили метрику DAO — количество людей, заходящих в Collabis в день.

Юрий: Какие основные метрики в бизнесе: деньги, клиенты?

Сергей: Collabis сейчас бесплатный. Главные метрики — число дневных посетителей, регистрации и возврат после регистрации. Следим за притоком и интересом на рынке.

Юрий: Деньги на чем зарабатываете? 

Сергей: На Мегаплане зарабатываем.

Юрий: Ты говорил, что Мегаплан - это CRM, задачник и управление проектами. Это в пакете продается?

Сергей: От тарифов зависит.

Юрий: Ну на чем из этих трех, где деньги лежат?

Сергей: Пользователи делятся примерно на три группы. Первым нужны только задачи и календарь. Вторым — база клиентов, выставление счетов, работа ради прибыли. Третьи настраивают бизнес‑процессы и сложные сделки — порой на несколько экранов. Например, компания Skyeng давно использует Мегаплан и настроила сложные сделки в двух подразделениях.

Юрий: Но это же три разных профиля. 

Сергей: Да, портреты разные и потребность разная. 

Юрий: Я услышал, что у вас 10-20% доли рынка, в каком сегменте?

Сергей: Сложно посчитать — открытых цифр нет. Есть данные WordStat, но они показывают только поисковые запросы. Мы их отслеживаем, смотрим доли. Но непонятно, от чего считать всего: сложить лидеров рынка или брать общий запрос. Спорный момент.

Юрий: Я посмотрел выручку компании и сравнил с выручкой других компаний, у которых есть CRM. Сравнение некорректное: у вас модуль основной, у них — в том числе. Получилось, что вы на 5‑й позиции по рынку: 250 млн руб. выручки за 2024 год, это 6,5 % от рынка.

Сергей: Может быть и так.

Юрий: Я повторюсь, есть еще другие продукты, тот же самый Битрикс. И вот по выручке в CRM он занимает большую долю. 

Сергей: Он ближе к рознице, к кассам — скорее конкурент «Моему Складу». Всех нельзя сваливать в кучу, надо делить, но при этом все могут быть конкурентами.

Юрий: Ну 6,5% плюс-минус понятная цифра. А во что целишься?

Сергей: Мы хотели расти не в доле рынка, а в выручке год к году. Важно расти выше уровня инфляции, официального и неофициального. Сравниваем себя не с другими, а с собой.

Борис: Смотрю проверку контрагентов Клерка. Вы не растете. В 2022 году был рост, а в 2023‑м — падение относительно 2022‑го. 

Сергей: В 2022 году была правительственная программа: субсидирование СМП оплачивало нам 50 %. Это давало приток клиентов и денег. К концу 2022 года программу свернули, в 2023 не возобновили — пришлось вернуться к рыночным условиям и бороться за клиента без государственной поддержки.

Борис: Один клиент может испортить картину роста? 

Сергей: Нет, там был поток клиентов. Средний чек — 20–25 тыс. руб., крупные заказы  от 100 тыс. руб. В основном продаем лицензии: внедрение занимает малый процент. Им занимаются партнеры, либо оно не требуется. Мегаплан — массовый продукт. Взял, подключился, настроил, добавил сотрудников  и работаешь.

Борис: Ну я так и думал, также работает Яндекс Трекер, там не нужны внедренцы.

Юрий: У тебя продукт заточен под небольшие компании. Я сам пользовался Мегапланом, когда мы были маленькой компанией — вообще огонь. Интерфейс красивый, дружелюбный.

Сергей: Интерфейс — отдельная легенда: изначально его делали в студии Лебедева, тогда он был модный, с красивыми иконками. Если новый сотрудник не поставил фото, у него отображался Чебурашка. Потом от него отказались — не было прав, стали писать инициалы.

Сейчас Мегаплан переживает перезагрузку, скоро релиз нового интерфейса. Он отвечает современным тенденциям, хотя внутри команды были споры. Одни считали, что старое устарело и не соответствует паттернам пользователей: нужна левая колонка, светло‑серые тона, без аляповатых цветов. Другие, кто давно работает и сам пользуется Мегапланом, сопротивлялись изменениям.

Мы тестируем предрелизную версию, у клиентов ее еще нет. Из‑за этого возникает профдеформация, все любят «самолетик» Мегаплана. Но самолетик 2008 года в 2025 году уже ассоциируется с Телеграмом. В новом интерфейсе его не будет.

Борис: Это эксклюзив прям, мы вовремя пришли. У вас релиз.

Сергей: Мы будем теперь как современные тренды выглядеть. И верхнее меню перейдет налево, но часть воет от того, что мы теперь будем похожи на всех. 

Юрий: А сколько человек в компании и какой средний возраст?

Сергей: Сейчас 80. В 2012 году всем было около 30. Старичкам уже 40+, молодое поколение приходит, но держится год‑два‑три. Норма — 10–15 лет. Полусемейная компания: люди любят продукт, и все на «ты».

Юрий: Старшее звено — те, кто в компании 10+ лет, им нравится то, что они сделали. Они вырастили своего ребеночка. Молодежь приходит, ударяется об это ядро, закидывает идеи, которые отталкивают. Почему они уходят?

Сергей: Молодые выбирают такую стратегию: поработали, получили запись — и ищут новое место. Полгода работают, полгода ходят по собеседованиям — уходят с повышением. Потом снова ищут новое место.

Юрий: А внутри компании вы не даете роста? 

Сергей: Даем и это такой типичный пример у нас внутри. Девочка ушла в декрет, прошла курсы, вернулась верстальщиком, а сейчас уже junior‑фронтендер. Внутри компании расти проще. Люди переходят из продаж в продуктовые аналитики, из техподдержки — в тестирование и продолжают расти.

Юрий: Вопрос такой, слегка провокационный. Есть ли значимые сотрудники, пришедшие от конкурентов — с верхних строчек, которые над вами? Если да, то кто?

Сергей: Не скажу, что приходят с конкретной позиции. Обычно люди приходят на собеседования, но не переходят к нам. На собеседованиях можно узнать, как живут конкуренты изнутри.

Юрий: Почему не принимаете на работу? 

Сергей: Не всегда совпадает портрет. У нас своя культура: внутренние связи без бюрократии, под запретом корпоративные слова. Например, «коллеги» — от этого всех тошнит. Сказать в конце встречи «коллеги, хорошего дня» — почти проклят. По имени и отчеству никто не обращается — считаем это пустым.

Борис: Вы в офисе работаете?

Сергей: После ковида гибрид. Кто-то ходит в офис все 5 дней в неделю.

Борис: Ты ходишь?

Сергей: Я стараюсь ходить. В понедельник после обеда — совещание, лучше проводить его внутри. Хорошо, если московские работники приезжают 1–2 раза в неделю — разговор глаза в глаза. Часть сотрудников живет за границей — их не притащишь.

Юрий: У вас нет отказа в найме сотрудников, кто живет за границей?

Сергей: Это не очень желательно, потому что у них свои интересы и свои направления.

Юрий: А последний год пошла волна, когда из онлайна вытаскивают в оффлайн и это тоже становится таким принуждением к оффлайну. 

Сергей: Выход в офис воспринимается как наказание, будто человек не справляется дома, у него начинаются проблемы с психикой или он что‑то делал неправильно и надо его дисциплинировать. 

Юрий: А офис где у вас?

Сергей: Офис — часть моей личной кармы. Удалось перенести его в 50 метрах от дома, поэтому не хожу каждый день. Называю его «бабушкина дача» или «тетина дача». Старое здание в центре Москвы, м. Менделеевская. Начало ХХ века, бывший доходный дом, мы в апартаментах, где кто‑то жил.

Юрий: Какие цели у Мегаплана? Куда планируете прийти через 5 лет? Какой горизонт планирования?

Сергей: Мне планирование на 5 лет кажется, не то что абсурдным. Сказали сделать — делаем. Не всегда планирую даже год вперед. Важнее понять тренды, чем просто поправить коэффициенты прошлого года. Длинные планирования не приносят ценности. В начале 2024‑го не знали, что в сентябре Notion уйдет и мы будем делать аналог. За финансами следим активно: вечером финансовый менеджер вносит в Мегаплан дневную выручку с разбивкой по чекам. Начальник отдела продаж анализирует клиентов — новый или продление, с увеличением или уменьшением лицензии, отрасль. Утром информация обновляется с полной выпиской.

Юрий: И какое управленческое решение? Увидел цифру и что с этим делать?

Сергей: В нашем бизнесе по продажам лицензий Мегаплана счет, выставленный больше двух недель назад и неоплаченный, уже не имеет значения — вероятность оплаты очень низкая. Поэтому мониторим сумму счетов за последние две недели. Если она опускается ниже определенного уровня, у меня проблемы, не получу деньги в ближайшие дни.

Юрий: Если cash‑flow просаживается — начинаешь переживать. Если давление денег нормальное — все хорошо. Как это приводит к цели? Ты говоришь: «Хочу вырасти в 5 раз».

Сергей: Быть лидером № 1 и чтобы конкуренты разорились.

Юрий: Чтобы забрать половину рынка, нужно вырасти в 10 раз, если отталкиваться от 6 %. На чем собираешься вырасти в 10 раз?

Сергей: Перезагрузку мы сделали. Новый интерфейс, новые тарифы. Старые продолжают подвывать, но делать нечего. Мы оставили старый интерфейс у текущих клиентов.

Юрий: Старые — твои единомышленники. Как согласился с новой командой?

Сергей: Разделились, есть староверы и те, кто по‑новому мыслит. Сложность IT‑продукта в том, что нужно попадать в боль клиента и постоянно наращивать функции, улучшать. Это как бесконечная гонка, плюс маркетинг.

Нужны два компонента, которые перемножаются и дают результат, например, большую выручку: маркетинг и продукт. Если один из них слаб — результат низкий. Нарастить оба и перемножить — вот успех.

Борис: Кто за продукт отвечает?

Сергей: У нас сложился продуктовый совет. Финальное решение принимает совет старейшин — те, кто участвует в продажах и хорошо понимает продукт изнутри.

Борис: А кто входит в этот совет?

Сергей: От коммерческого блока 2 человека, от коммерческо‑маркетингового – я, представитель продукта и технический директор. Всего 5–6 человек.

Юрий: У каждого по одному голосу? Или у тебя, как у босса, три?

Сергей: У меня есть право вето, могу сказать, что не согласен, не туда пошли.

Борис:  SPO нет? Никто не отвечает за продукт. Или я не прав? Ты говоришь, что в нашем продукте должна появиться такая штука, срок исполнения такой. Кто потом защищает на совете? Кто тот продакт, который формирует продукт?

Юрий: Допускаю, есть проблемы с ресурсами, ошибки, желание расти, но расти нельзя, потому что не исправлены ошибки. 

Сергей: Бэклог багов в любой IT‑компании — выбор, сколько и какие брать. Понятно с приоритетом 0, но когда брать 1 и 2? Вторая история — пожелания клиентов: «Добавьте вот это». У нас есть форум, где они голосуют и это еще один поток. Третий поток — куда двигаться по трендам, с ИИ и т. п. Проблема не в том, чтобы был человек, который скажет «делайте, я отвечаю», а в том, чтобы правильно сортировать. Ресурса не хватает — его надо взять в правильной пропорции.

Юрий: Ресурсов не хватает каких? Денег или людей? 

Сергей: Разработчики дорогие, а хорошие еще дороже. Денег нужно очень много в нынешних условиях. 

Юрий: Вы живете в рамках одного продукта с тремя модулями и денег не хватает.

Сергей: Конечно.

Юрий: И что с этим будете делать? Где тогда твой рост в 10 раз?

Сергей: В этом и весь кайф, что с ограниченным ресурсом выбрать то, что выстрелит и даст толчок к росту. Ты просто перебираешь гипотезы. 

Юрий: Назови гипотезы в работе, по которым есть вероятность вырасти в 5 раз.

Сергей: Если бы она была — это был бы секрет. Наша основная история презентуется: новые тарифы и новый интерфейс.

Юрий: Новый интерфейс будет с новым чеком для клиента? 

Сергей: Конечно. Мы не знаем еще с каким чеком, но тариф будет дороже. 

Борис: А состав тарифа тоже меняется? 

Сергей: Да, меняется сам подход. Уходим к делению на модули — совместная работа, блок CRM, бизнес‑процессы. На первом тарифе — лайтовый функционал, на втором — посложнее, на третьем — сложные плюшки. Названия будут привычные: базовый, расширенный, профессиональный.

Борис: Хочу перестать мучить Сергея и поговорить про команду и направления?

Сергей: Три направления. Есть команда из 6 человек — продают 1С Фреш и онлайн‑бухгалтерию. История началась в 2012 году, когда Фреш только появлялся. Люди не хотели отдавать бухгалтерию в облака — мы снимали ролики, объясняли, придумали персонажа бухгалтера с рыжими волосами, чтобы показать: это безопасно, удобно, можно работать из внешней точки.

Второе направление — Мегаплан: мы его производим, продаем и дорабатываем. Работает 60 человек. Из них 30  в департаменте разработки (тестирование, дизайн, аналитики).

Борис: Маркетинг есть?

Сергей: Есть, человек 5, но сложно посчитать, на аутсорсе много. Есть старейший блог Мегаплана, его начинал Макс Ильяхов. В нем главред и постоянный редактор, иллюстратор и корректор на аутсорсе, 5 авторов. Люди до сих пор читают. В продажах разделенная функциональность: одни продают, другие сопровождают клиентов, есть аккаунт‑менеджеры, документы, бухгалтерия.

Юрий: А сколько общее число клиентов? 

Сергей: Несколько тысяч. Пропорции везде почти одинаковы. Вопрос в том, как устроена поддержка. При большом числе клиентов отсекаешь общение — чаты, запросы или ИИ‑помощник. При меньшем — можно предлагать камерное общение.

Борис: И третий блок?

Сергей: Третий блок — аналог Notion. Там 10 человек, команда растет. Появился тестировщик: раньше думали, что код будет качественный — сам написал, сам проверил, релизы ежедневные. Но баги вылезают неожиданно и нужен тестировщик. Есть блог, он активно развивается, и человек на маркетинге.

Борис: Что делает маркетинг?

Сергей: Мы проверяем гипотезы — в интернете и в оффлайне, работаем с аудиторией студентов. Внутри каждого направления есть лидеры. Поскольку мы сами пользуемся Мегапланом, любой может мне написать. Была рубрика «Задай вопрос» по видеосвязи, но ее закрыли. Все вопросы свелись к «хлеба и зрелищ» — когда корпоратив и когда поднимут зарплату.