Бухгалтерский аутсорсинг: выживание после ухода крупных заказчиков и сила партнерства с 1С 

Борис: У нас в гостях Александр Рульков, основатель и генеральный директор компании «1C-WiseAdvice». Расскажи, чем занимается компания.

Александр: Наша компания занимается аутсорсингом бухгалтерии. Есть дополнительные комплементарные услуги: юридические, кого-нибудь зарегистрировать, айтишные, например, для крупных заказчиков развернуть IT-инфраструктуру, в которой будут работать учетные программы.

Аутсорсинг учета распадается по функциям. Можешь вести бухгалтерский учет вместе с налоговым, можешь только считать зарплату, можешь вести кадровое делопроизводство. А можешь добавить еще воинский учет, сейчас в тренде услуга, потому что штрафы очень высокие.

Борис: Можно получить информацию про численность и масштабы компании?

Александр: На пике сотрудников было больше 500. Выручка где-то 850–900 млн в год без НДС.

Борис: Маржинальность 30% по году?

Александр: Может быть, даже повыше, 35–40. Просто у нас традиционно косвенные расходы, накладные функции широко представлены. Поэтому цифра 30–40 звучит классно, но все равно нам хватает с трудом.

Борис: Ты начал бизнес в 2005? А как он появился?

Александр: Я учился в Финансовой академии на факультете бухгалтерского учета, анализа и аудита. У моей девушки Ольги, сейчас моей жены, был брат Иван, который стартовал бизнес по оказанию профессиональных услуг, и в структуре предполагалась аудиторская компания. Я студентом работал младшим аудитором, мне предложили присоединиться, чтобы раскачать историю по аудиту. Это началось на четвертом курсе весной.

Борис: Из этого треугольника ты вышел с женой и бизнесом, насколько я понял. Правильно?

Александр: С Ольгой с тех пор все развивалось и становилось лучше, тут грех жаловаться. Что касается бизнеса, у меня сначала доля была меньше, но там было пять основателей. Когда двое выходили, их доли в основном перешли мне, соответственно, моя доля стала больше. Это почти с самого начала произошло. Они выходили, потому что особой ценности это все не представляло. Бизнес уже был, какая-то выручка была, могли дивиденды платить.

Борис: А жена сразу была кофаундером, да?

Александр: Да, сейчас наша официальная легенда в том, что у нас три сооснователя: я, Ольга, Иван и родные. Мы втроем развивали этот бизнес, и через 10 лет работы присоединилась фирма 1С.

Борис: 1С — серьезный партнер, просто так не заходит. Кто был инициатором сделки — ты либо 1С?

Александр: Я начал хантить одного человека, нацеливал его на функцию продаж. Он сказал: «Слушай, передо мной сейчас интересная задача — покупать бухгалтерские компании. Давай хантинг выключай, мы лучше к вам приедем, пообщаемся по основному профилю». И с Борисом Георгиевичем Нуралиевым приехали, пообщались с нами.

Борис: Борис Георгиевич лично приехал? А на тот момент сколько было клиентов и оборот, если помнишь?

Александр: Да, лично. Оборот был 60 млн рублей, они были более весомы, чем сейчас. Компания была небольшая, но амбициозная, бодрая.

Борис: Как ты сейчас понимаешь по прошествии 10 лет, почему у 1С был интерес к тебе или к бухгалтерским компаниям?

Александр: Тут логичнее спросить у самой фирмы 1С. Мне показалось, что они победили на софтверном рынке, 1С был доминирующей силой. Возникла гипотеза, что нужно не просто продавать программное обеспечение, а непосредственно вести бухгалтерский учет, делать налоговые декларации, считать зарплату. Они купили сразу три бухгалтерские компании. Их триггерил американский опыт, там доля аутсорсингового учета в экономике намного выше, чем в России. Они считали, что наш рынок будет развиваться по той же траектории и передача бухгалтерии на аутсорсинг станет общим местом. Мы не были суперсильным игроком, мы были амбициозным, перспективным, бодрым игроком.

Борис: А насколько бодрым?

Александр: Мы быстро росли. Еще интересный момент: в 2010, может, 2011 году затеяли глобальную перестройку бизнеса. Когда бухгалтерская компания маленькая, она работает в режиме черного ящика: клиента подписали, к бухгалтеру закрепили, и что там происходит непонятно. Мы поработали так лет пять, нам надоело, нет контроля, прозрачности, взаимозаменяемости, тех преимуществ, которые обещают аутсорсинг. Мы затеяли перестройку, чтобы все было прозрачно, каждый запрос клиента в информационной системе, каждая коммуникация, каждая задача — все отслеживалось. На фоне этой перестройки потеряли почти всех сотрудников и клиентов.

Юрий: Потому что никто так не хотел работать?

Александр: Люди сопротивляются изменениям. Когда они 5 лет работали по одной схеме, тут приходим, говорим: «Мы книжки умные прочитали, давайте перестраиваться». У тебя одна схема — клиент напрямую общается со своим бухгалтером, закрепленным за ним, и получает от него все, что хочет, потому что бухгалтер безотказный. А тут приходит провайдер, становится посредником и начинает не удовлетворять запросы, которые не входили в договор.

Борис: Понятно, зачем вы нужны были 1С. 1С тогда всех скупили и AmoCRM, и Битрикс, и многих ваших конкурентов. А тебе зачем 1С? Что он тебе дал?

Александр: 1С давала кэш-аут, а деньги лишними не бывают. На мой взгляд, это тогда столько не стоило. Мы когда пришла фирма 1С, посчитали, какую цену можно назвать, чтоб точно не жалко продавать. Она оказалась немного завышенная, если посчитать мультипликатор от выручки, звучало бредово. Но, видимо, 1С больше покупала потенциал, команду основателей, нежели цифры.

Юрий: В общем, тебе предложили больше, чем ты даже хотел.

Александр: Мне предложили столько, сколько я попросил, а попросил я специально много. Кроме кэшаут, был кэшин в гораздо большем объеме. Он позволил мне реализоваться как менеджеру. Одно дело играть в малый бизнес, всего боишься, ходишь по краю. Другое дело, когда говорят: «Давай развивайся, долю рынка наращивай. Когда деньги кончатся, мы пришлем». Разрешается уходить в минус, и эти деньги не в займ, а в капитал.

Юрий: Я с твоей компанией познакомился, когда услышал, что есть компания, которая обслуживает западный бизнес. Для меня это было открытием. В моём представлении аутсорс — для компании, у которой не хватает денег на свою бухгалтерию. А потом узнаю, что на обслуживании западные большие бренды. Я думаю: «Вот так было можно?» Сейчас скажи, так или не так? Вроде бы только одна такая компания, как твоя, научилась это делать.

Александр: Вообще не так. Когда начинали еще в студенческие времена, все лакомые бренды были расписаны по провайдерам. Нам приходилось их выгрызать. Все бренды, которыми я сейчас могу гордиться, в подавляющем большинстве переходили к нам от других провайдеров. Рынок был поделен еще в девяностые, когда иностранные компании заходили в Россию.

Борис: Что за компании, которыми ты гордишься? Назови сегменты, крупные.

Александр: Давай по сегментам. Фарма — важный сегмент, потому что фармкомпании из России не уходят, они вне санкций. Мы обслуживаем Takeda Pharmaceutical, Arista Pharma, компании из Америки, Германии, Японии. Есть сегмент ритейла, фэшн. Больше 10 лет мы обслуживали H&M, это был очень масштабный проект. Услуги в четырех странах — Россия, Беларусь, Украина, Казахстан. Считали зарплату больше чем для 7 000 сотрудников, розничные магазины, сменные графики, суммированный учет рабочего времени, все часовые пояса вплоть до Владивостока. Есть еще сегмент банки, например, Сити-банк и Голдман Сакс.

Борис: Российские банки тоже на аутсорсе часть бухгалтерии отдают?

Александр: Я что-то такое не слышал, но мне кажется, нет. В России сложно претендовать на Газпром, Лукойл, хотя у нас в портфолио есть структуры Газпрома, Лукойла, Сибура. А в Казахстане можно работать для самого крупного бизнеса, например, мы оказываем услуги Яндексу. В России Яндекс не возьмешь, а в Казахстане можно.

Борис: Казахстан с какого года с вами сотрудничает? Расскажи об этом.

Александр: С 2018 года. Западные клиенты говорят, что у них хаб в России, и через Россию должны решаться вопросы по Казахстану, Беларуси, Армении. Поэтому давайте вы будете оказывать услуги не только в России, но и в других странах. Многообразие провайдеров им не нужно. Выходишь на рынок соседней страны, открываешь офис, нанимаешь бухгалтеров, внедряешь софт.

Борис: А открывали компанию или купили что-то?

Александр: Открывали компанию.

Борис: Можешь рассказать, как получилось там вырастить, насколько я понимаю, у вас там сегмент бизнеса немаленький. 2022-й год повлиял на это?

Александр: Да, немаленький. 2022 год повлиял. Давай разделим Казахстан на три этапа. Первый до СВО: мы просто хотим оказывать услуги клиентам, которых сопровождаем в России. Маленький офис, до десяти человек, прибыльный, но особых амбиций нет, рекламу не крутим, клиенты вливаются через Россию. Дальше наступает 2022 год, и у нас начинается день жестянщика. Резко всем российским компаниям стало надо ТО в Казахстане, еще желательно разрешение на временное пребывание для сотрудников. На фоне депрессии и пессимизма вдруг видишь точку роста. Как китайские мудрецы говорят, кризис — это не кризис,

Мы стали много рекламы крутить, давайте зарегистрируем ТО в Казахстане, предоставим юридический адрес, даже номинального генерального директора на первый этап. Такие понятные услуги по регистрации, дальше возьмем на бухгалтерское обслуживание. Офис сильно подрос по численности и оборотам, и это второй этап. 

Третий — весна 2025 года, когда мы провели сделку со СберРешением. Им под давлением санкций стало сложно двигать деньги между Россией и Казахстаном, и было принято решение дочернюю структуру в Казахстане продать. Нас туда с самого начала не звали, но мы вклинились в последний вагон и сделку провели.

Борис: Ты какой-то лакки. Тут или умный, или просто удачливый. 

Александр: Да, какой-то элемент везения был. Хорошие шансы выпадают примерно всем. Но некоторые стесняются, бездействуют, долго думают. А я включаю легкую авантюрность и пытаюсь тему проталкивать вперед. Хотя коллеги говорят, что я занимаюсь чем-то очень опасным.

Борис: Авантюризмом? Чисто предпринимательский такой навык. А это ты авантюрист или жена?

Александр: В нашей паре авантюристом скорее меня можно назвать. Она меня немного остужает. 

Борис: Брат вышел, ты с женой остаешься фаундерами? Как тебе с женой работать, ведь это всегда предпринимательский конфликт, дискуссия?

Александр: На мой взгляд, это очень хорошо и правильно.

Юрий: Смотри, на работе ты директор. А дома директор?

Александр: Не директор. Мне, кажется, жена директор. Я даже рад, что она немного лидирует по ряду домашних вопросов. Все, что касается того, как наша семья проживает эту жизнь. То есть у нее туда больше фокуса, она больше там знает и понимает. 

Борис: Ты всегда в операционке или есть команда топов?

Александр: У нас маржинальность нормальная, но косвенные расходы на высоте, на прибыль остается немного. Если все делаешь сам — это эффективно, все в одной голове, потерь на коммуникациях нет, действуешь быстро. На дивиденды больше остается. Но ты заложник ситуации, не можешь нормально сходить в отпуск. Если нанимаешь компетентных топ-менеджеров, управленческие расходы подъедают прибыль, но чувствуешь себя более свободным, можешь отлучиться, есть на кого положиться.

Борис: А кроме Казахстана не рассматриваете регион?

Александр: Мне хочется добавить к портфолио еще какую-то юрисдикцию, не Казахстаном единым живет российский бизнес. Армения маловата, хочется, чтобы население было большое, были предпосылки для будущего рывка, поэтому я посматриваю на Узбекистан. Казахстан хорош тем, что там русский язык официальный. Еще важный момент, на домашнем рынке ты обслуживаешь малый бизнес, а в иностранной юрисдикции можешь обслуживать самые известные бренды. В этом есть определенный заманчивый момент.

Борис: А как вы пережили период, когда крупные иностранные бренды стали выходить? И если к деньгам перейти, насколько это компания почувствовала?

Александр: Да плохо в целом. У нас упала маржинальность, валовая прибыль операционная. К счастью, это все происходило медленно. Дочерняя компания в России не может быстро закрыться, потихоньку распродает склад, увольняет сотрудников, потом начинается ликвидация. Мы работаем вплоть до самого исключения из ЕГРЮЛ. H&M магазин закрыл, а мы еще два года работали, пока он не ликвидировался окончательно. Когда чувствуешь, что клиенты уходят, начинаешь резко стараться их кем-то заместить.

Борис: А для того, чтобы заменить какое-то маркетинговое усилие было?

Александр: У нас философия — сильно налегать на маркетинг. Меня удивляет подход конкурентов когда ноль маркетологов, ноль продавцов, сарафанное радио — как так можно жить, непонятно. У нас маркетинга всегда было много, и мы могли его дозированно распускать. Больше денег, больше рекламных кампаний, больше усилий по лидгену.

Юрий: Партнерство с 1С помогает в продвижении, в поиске новых клиентов?

Александр: 1С сама не приносит лидгена. Сила бренда очень важна. Микробизнесу бухгалтерский провайдер с сильным брендом не нужен. Но если ты крепкий малый или средний бизнес, хочешь потреблять услуги у компании, у которой миноритарный акционер фирма 1С. Это считывается так или иначе, и мы это подсвечиваем в позиционировании. 

Борис:  Ты знаешь, что Клерк.ру — это часть маркетингового усилия для того, чтобы ваша компания была известнее.  

Александр: Борис, я знаю про Клерк.ру, являюсь читателем. Я же бухгалтер по образованию и аудитор. Сайт привлекает очень большую аудиторию бухгалтеров, а что мне им рекламировать? 

Борис: Это приятно. Принято. Хотелось про AI поговорить, модная тема. 1С везде интегрирует AI. Как вы с этим работаете? Что думаешь, заменит ли AI бухгалтеров?

Александр: Искусственный интеллект сильно повлияет и сильно все изменит. Потребность не исчезает, все равно нужен учет, надежные данные, сводные отчеты, которые помогают решение принимать, налоговая декларация, посчитанная зарплата, расчетный листок для сотрудника. ИИ очень сильно наращивает производительность труда.

Борис: Функцию расчета может сделать какой-нибудь софт. А вот роль бухгалтера как советника, тем более в сложных системах, как Россия, где много легальных способов, которые можно использовать, остается. Останется один бухгалтер на большую компанию. Аутсорсинг — большой шанс для аутсорсинга.

Александр: Искусственный интеллект очень хорошо помогает уже сейчас, когда нужно просканировать большой объем законодательства и разрешить дилемму по налоговым последствиям будущей сделки. Для этого не нужно ничего внедрять и перестраивать IT-инфраструктуру, просто открываешь платную подписку в условном ChatGPT, формулируешь вопрос, и получаешь исчерпывающую, очень глубокую консультацию по налоговому праву.

Борис: Юристы первые умрут.

Александр: Скорее консультанты, которые подсказывали бухгалтерам, как правильно вести учет. У нас есть база знаний, CRM-система и бухгалтерская база. Инициатива — скормить все это модели, чтобы быстро получать сводные умозаключения. Но в американские облака это все отправить не могу.

Борис: У нас в подписке есть сервис бухгалтерских консультаций, где были собраны эксперты. Теперь где-то 60% отвечает ИИ. Настроили промты, сделали сервис. 

У меня вопрос про EmplDocs, что это такое? Когда считали зарплату, вели кадры для клиентов на аутсорсинге?

Александр: Мы всегда понимали, что нужен портал самообслуживания, где можно посмотреть расчетный листок, написать заявление на отпуск. Не хватало КЭДО — по ТК подписывались только собственноручно. Когда разрешили подписывать электронной подписью, произошло небольшая революция, открылось окно возможностей заниматься софтом, появился бренд EmplDocs. И даже фирма 1С ее воспринимает как новое, отдельное совместное предприятие.

Борис: Оборот примерно  50 млн в год?

Александр: Динамика быстрая, клиент купил лицензии, потом техподдержку, потом большой интеграционный проект на 5000 сотрудников. Выручка быстро меняется.

Борис: У меня остался блиц. Бухгалтер через 10 лет — это еще профессия или уже функция АI?

Александр: Бухгалтер, который делает проводки и готовит сводную отчетность, — это функция. А бухгалтер, который понимает экономику бизнеса и может воздействовать на решения, — ближе к финансовому блоку.

Борис: Маркетолог сегодня — это инвестиция или статья расходов?

Александр: Инвестиции — это маркетинг, когда ты создаешь новую функцию и сетапишь ее. А дальше это перейдет в режим техподдержки и станет рутинным расходом.

Борис: У вас маркетинговый отдел растет?

Александр: Нет, конечно. Не хватает запаса маржинальности, опасаемся увеличивать косвенные расходы.

Борис: Какие каналы у вас сейчас основные, если ты можешь говорить об этом?

Александр: Яндекс Директ, мы сильно сократили бюджеты на платную рекламу. Ограничили расходы, функция переехала на аутсорсинг. А SEO-шники у нас по-прежнему в штате, их два.

Борис: Самый классный канал SEO, понятный?

Александр: SEO приятен тем, что хорошо защищен от прихода новых игроков. Надо в него упороться на годы, чтобы получать отдачу. Это барьер для входа.

Борис: Не боишься, что ИИ заберет этот рынок, этот канал? Проблема не выдачи сайтов ИИ.

Александр: Вижу определенную комплементарность, компании с хорошей редакцией, SEO‑машиной, прокачанным сайтом и большим объемом контента потом ИИ‑рекомендациями выдаются.

Борис: Лучше потерять выручку или потерять маржинальность?

Александр: Это бьет по разным функциям, потерял выручку, увольняешь бухгалтеров, производственный персонал. Сохранил выручку, но потерял маржинальность, увольняешь маркетологов, айтишников и сейлов.

Борис: Иногда это несвязанные вещи. Делаешь высокомаржинальный продукт за счет ухищрений, маленькая выручка, но большая маржинальность.

Александр: Она большая в процентах, но не в абсолютном выражении. Чтобы прокормить косвенные расходы, нужна маржинальность большая в абсолютном выражении, а не в процентах. Выручка бьет по производственному персоналу, а маржинальный доход по бэк-офису. 

Борис: Да, услышал. Александр, спасибо, что пришел.

Александр: Большое спасибо, что пригласили.

Борис:  Я много сталкивался в своей профессиональной деятельности с «1C-WiseAdvice». Был рад увидеть основателя и поговорить про бизнес. Спасибо.