Анфиса Еременко, DelMar Family: муж рискует, а я наполняю смыслом

Из выпуска вы узнаете разницу между мышлением предпринимателя и бизнесмена. Какой ресторан сейчас лучше открывать. 

Почему она ждет, когда поднимут цены конкуренты и хороша ли стратегия быть всегда вторым. 

Зачем контролировать скорость работы официантов и как убедить гостя в том, что он хочет именно это блюдо.

DELMAR Family - Семья Ресторанов с любовью

#DelMarFamily - Семья Ресторанов с любовью. Единая служба сервиса: +7 (989) 090 70 50

www.delmar-family.ru

Каждый четверг Борис Мальцев (его телеграм-канал https://t.me/totklerk) основатель «Клерка» и фаундер компании «НДФЛка» Михаил Лапушинский проводят встречи с предпринимателями в краснодарском офисе «Клерка».

Хотите стать гостем следующего ТоТ еще разговор, пишите Светлане. Подписывайтесь на телеграм-канал проекта: https://t.me/totrazgovor.

Борис: С нами Анфиса Еременко, сооснователь ресторанного бизнеса Delmar Family Сочи. Расскажи чем ты занимаешься и какая твоя роль в бизнесе?

Анфиса: Бренд Delmar Family – это семейный бизнес, четыре ресторана в центре Сочи с разной концепцией, но для одной и той же целевой аудитории. Когда один и тот же человек с разным поводом идет к нам в ресторан, с детьми или без детей, с подружками или для деловых бесед. Я даю смысл бренду и строю коммуникацию внутри команды. 

Поскольку это семейный бизнес, во главе стоит реально глава нашей семьи, мой супруг Максим. Он обладает коммерческим чутьем и предпринимательским мышлением на сто процентов. 

Мне нужен толчок, идея и куда стратегически мы идем, а дальше я самостоятельно все наполняю смыслом и инструкциями.

Борис: А как ты разделяешь кто за что отвечает в компании и за что отвечает муж?

Анфиса: Да, муж отвечает за то куда мы идем и где окажемся в будущем. За стратегию. Сейчас достаточно кризисный момент в индустрии и во время тотальной неопределенности он говорит: “Вы делайте так, как я вам скажу и у нас все будет классно”. И ты можешь быть с этим не согласен, но находишь в себе то пустое место, куда этот пазл встает и механизм начинает работать.

Борис: А ты управленец?

Анфиса: Да, я управленец. Я делаю так чтобы от топов до самого близкого к процессу человека эта логика была выстроена. Ресторанный бизнес – это люди внутри и снаружи. И очень важно, что человек чувствует и думает, когда он на тебя работает. 

Борис: А насколько большой бизнес?

Анфиса: Это четыре проекта – три больших ресторана и совсем маленькое нео-бистро, впервые такую штуку попробовали. Мы сознательно не масштабируемся, потому что поняли, что для нас важно слышать, чувствовать и понимать ощущения нашего гостя. Важно, чтобы бизнес нам откликался.

Борис: Сколько человек у вас работает?

Анфиса: Самый большой проект «Дельмар» порядка тысячи посадочных мест. Расположен на центральной набережной и летом ресторан буквально выходит на пляж, но он тотально сезонный. И благодаря этому проекту мы расширяемся по штату где-то на 30%. Летом около 300 человек, а зимой 120. Это в сумме по всем ресторанам.

Михаил: Мы посмотрели отчетность, там примерно 130 млн рублей выручки, 80 млн рублей затрат, 50 млн чистой прибыли. Это примерные цифры бизнеса четырех ресторанов?

Анфиса: 130 млн выручки – это вы посмотрели какой-то один ресторан. У нас группа компаний, работаем через договор коммерческой концессии. Один торговый знак на мне, остальные на Максиме и через этот договор предоставляем компаниям маркетинговую и операционную стратегию, даем право пользоваться коммерческим наименованием и брендбуком.

Михаил: Каждый объект прибыльный у вас?

Анфиса: Есть один нулевой ресторан. Впервые открыли проект не в туристической локации, но это сознательный риск.

Михаил: «Дельмар» мы разобрали, это сезонность, креветки, рапаны, а еще?

Анфиса: Улица Новогинская, очень популярный пешеходный бульвар и в самом начале прекрасный ресторан, где живет огонь, называется «Грильяж». Там две огромные печи-хоспер и очень много мяса, шашлыка. Мы его задумывали как стейк-хаус, но это был 2014 год, осенью наступило первое продуктовое эмбарго  и нам пришлось дорабатывать концепцию. Решили попробовать семейный ресторан и это прямо откликнулось. Мы сознательно сделали контраст – второй этаж брутальный, кожаный стимпанк, а первый этаж – прованс.

Михаил: А кто идею ресторанов формирует?

Анфиса: Тотально Максим. Все четыре проекта разные. Дельмар – это отдых на пляже, либо просто зимой возле моря. Грильяж – это семейный ресторан с мясом. 

Михаил: Значит жена пашет 24/7 и стоит у плиты, а чтобы сделать стратегию, мужу нужно отойти от рутины и посмотреть со стороны?

Анфиса: Помимо того что Максим формирует стратегию, он делает визуал всего ресторана и дает основную идею. Он всегда видит не только локацию, но и концепт кухни, и интерьер. Потом он находит профессионального крутого дизайнера и команду, которая реализует этот проект.

Михаил: Концепция с гриль-баром понятна, мясо и вино, кайф, а еще? 

Анфиса: Третий ресторан на улице Воровского, итальянская и японская кухня, деловой центр Сочи, хотя досягаем для туристов. Мы когда хотим заманить туристов, говорим, что если вы хотите увидеть современных сочинцев, что они едят, как они выглядят и о чем разговаривают, то вам в “Океан для важных рыб”.

Михаил: Так и называется «Океан для важных рыб»?

Анфиса: Да, так и называется, потому что в Москве есть важный управляющий ресторана «Океан», который добился того, что мы внесли корректировку в название.

Михаил: Я правильно понимаю, что по локации он находится рядом с администрацией? 

Анфиса: Рядом с администрацией находится «Грильяж», кстати, администрация его очень любит и мы администрацию любим. Мы вообще со всеми дружим. 

Четвертый ресторан – нео-бистро. В 2016 мы были в гастро-туре в Париже и основная тема там была бистрономия. Максиму очень понравилась эта идея, когда файн дайнинг выходит в формат бистро и налегке работает с текстурами типа эспумы и вкусами типа картошки фри. 

Михаил: Непонятно, давай по-русски.

Анфиса: Смотри, когда мы говорим про бистро, то по-русски можно сказать кафешка на 15 столов. 

Все наши рестораны фулл-хаус, это стратегия по меню, когда ты очень четко реагируешь на запросы своей аудитории и можешь в меню ввести все, что хочет гость. Меню фулл-хаус часто делают в ресторанах в очень живой локации. Гость к тебе может приходить несколько раз в день, либо большая компания друзей, и для того, чтобы он мог не ограничиваться во вкусах, либо большая компания с разными вкусами может подобрать для себя все, что угодно.

Михаил: А бистро это про ограничения?

Анфиса: Бистрономия – это когда мы можем заявлять какие-то необычные сочетания, играть с формой, когда можем взять отличного качества продукт, а на выходе получить дорогое блюдо. 

Борис: И он убыточный?

Анфиса: Нет, он очень классный, небольшой ресторанчик, около 40 квадратов внутренняя часть, включая бар и кухню и небольшая летняя терраса. Мы впервые открыли такой маленький проект, но когда увидели цифры, поняли, что надо делать маленькие проекты.

Михаил: А какая рентабельность в этих объектах? 

Анфиса: В «Грильяже» классно, там 17% рентабельность, а операционная рентабельность – 25%, это очень круто. Но надо понимать, что этому ресторану 10 лет, мы прошли два кризиса и надо было постараться. В “Важных рыбах” операционная рентабельность – 12%, это плохо. Но здесь нужно понимать, что рестораны, как раз по марже двигаются в уменьшение. 

Михаил: А в нео-бистро тогда как?

Анфиса: У бистро все очень круто. В «Дельмаре» тоже. Там где есть туристы, там где-то 30%.

Михаил: Так у вас запас по марже очень маленький, чуть какая-то внештатная ситуация и все.

Анфиса: Абсолютно с тобой согласна. В ресторане должно быть много посадочных мест и эти посадочные места должны работать. Ресторан должен быть напичкан посадочными местами, классно, если ты там еще сделаешь доставку, потому что там под 80% маржа. И если все в одном проекте, то будет классно. А вообще, лучше не открывать ресторан, особенно сейчас. 

Максим смотрит отчеты о маржинальности и продажах каждые две недели сейчас, раньше один раз в три месяца. До 2020 года вообще раз в полгода.

Борис: А где ты работала раньше?

Анфиса: Я была внутри своего семейного бизнеса тоже. Когда себя анализирую, какой у меня путь, понимаю, я – человек-медиатор, который сопровождает чью-то работу, делает ее комфортной, настраивает все процессы. 

Михаил: Подожди, неужели ты сама не можешь сформулировать какую-то идею ресторана?

Анфиса: Не могу. Я могу ее сформулировать на этапе нейминга, я очень классно оформляю идею словами.

Михаил: Ты и нейминг делаешь, и коммуникатор, ты пашешь 24 часа, на кухне стоишь.

Анфиса: Я вообще на кухне не стою, у меня есть домработница и четыре ресторана. Я тебе открою тайну, Максим открывает рестораны под мои запросы. Он хочет, чтобы наша семья жила в тепле и мы много купались и загорали. Вот мы сейчас думаем, где ресторан открыть в Дубае или на Пхукете.

Борис: Мне не понятно, кто ты в компании, если мы разбираем просто структуру компании. Твоя задача операционка?

Анфиса: Моя задача – операционка.

Михаил: Закупки на тебе? 

Анфиса: Нет.

Борис: Финансы?

Анфиса: Нет, я деньгами вообще не занимаюсь.

Михаил: HR и подбор кадров?

Анфиса: Это я делаю.

Михаил: Маркетинг?

Анфиса: Внутри маркетинга есть еще продвижение и PR. Если мы говорим про маркетинг в классике, что за продукт, какие у него свойства, сколько он стоит и сколько стоит его сделать, то это Максим. Он мне дает готовый продукт и я решаю как мы говорим про этот продукт, как мы его продаем и где мы его продаем.

Михаил: Все у них переплетено. Это тандем, разобрались. Мне не очень нравится, что они живут на грани, чуть таракан завелся, остановились и все. Как поднять подушку безопасности в ресторанном бизнесе? 

Анфиса: Как раз этим сейчас занимаемся: первое – контроль расходов, второе – увеличение наценки, третье…  Третье забыла, но тоже что-то классное. Мы сейчас у себя в сегменте немного в потолке стоим по поводу цен, мы ждем когда наши прекрасные коллеги-конкуренты сделают первый шаг. Я очень рада, что в Сочи открывается много ресторанов. 

Михаил: На конкурентов смотришь?

Анфиса: Конечно.

Михаил: А сколько у тебя стоит салат «Цезарь», например?

Анфиса: Не знаю, но минус 10% от лидера в сегменте.

Михаил: Ты не знаешь цен и не поднимаешь, а почему Максим не поднимает цены?

Анфиса: Вода камень точит. Максим глыба, я не могу прискакать к нему и сказать: «Делаем вот так». Потому что по факту я выполняю настройку идеи, которые дает он. Я не даю идею, которую можно выстраивать. Он дает фундамент, на котором я строю все остальное. И когда я хочу прийти и сказать, что в фундаменте надо одну плитку поменять, потому что она не нравится, то он скажет: «А какой процент из этого фундамента сделала ты?».

Борис: Жесткий.

Анфиса: А это бизнес, по-другому никак.

Михаил: А почему вы вторые и минус 10% от ведущих игроков?

Анфиса: Это стратегия, это осознанно сделано. 

Михаил: Обоснуй нам логику этой стратегии. Ты всегда вторая, но говоришь, что вы важные рыбы.

Анфиса: Мы нишевые, мы другие. Нельзя тут быть первым или вторым, это авторские проекты. Есть такая история как медийный вес бренда. 

Михаил: Вы его замеряете как-то, как ты его оцениваешь?

Анфиса: Ресторан “Грильяж” ты не знаешь. А если я тебе скажу рестораны Бориса Зарькова или рестораны Новикова?

Михаил: Да, это бренд в моем понимании. 

Анфиса: Это про то, когда еще до посещения заведения, до соприкосновения с продуктом, только услышав или увидев его ты уже получаешь какое-то ощущение. Так же и «Дельмар», мы классные, крутые, но медийный вес еще не такой. 

Михаил: А как ты контролируешь растет бренд или нет?

Анфиса: По количеству транзакций, по количеству посещений, по величине чека. С точки зрения маркетинга, стратегия такая, если на рынке присутствует бренды первой величины, для того чтобы к ним подстроиться, ты делаешь наценку чуть ниже, чем у них. И рост возможен увеличением количества чеков, либо увеличением чека. 

Михаил: Просто мы с Борисом наблюдаем за «Сыроварней» Новикова, средний чек пообедать в городе был 500-600 рублей, а когда Новиков пришел, то у него средний чек сразу 1500 рублей. И это дорого было, но при этом полный зал и в первый день, и во второй, и спустя три года. 

Анфиса: Вот это и есть сила бренда. Как бы доверяешь заранее бренду с которым ты знаком. В ресторанах это очень важно. 

Борис: Ну у них и вкусно.

Анфиса: А представьте, это франшиза, отдельный продукт. Все процессы просто вылизаны и ты покупаешь себе готовый бизнес и не важно кто ты, просто сказка. 

Михаил: Ты думала взять франшизу Новикова?

Анфиса: Мы думали взять франшизу Новикова, даже выходили с ними на переговоры, но почему то у нас не заладилось. Я смотрю с кем он работает, как мне показалось, либо инвесторы, либо у тебя должен быть огромный оборот.

Михаил: Абстрагируемся от мужа, Максим и Новиков, кто круче?

Анфиса: Максим круче, 100%. Я не работала с Новиковым, но читала про него книгу. Макс круче, он рисковый, как будто ты чувствуешь пульс жизни и то, что она может закончиться в любой момент. 

Вот сейчас все классно, процесс налажен, идет сам по себе, но если им не заниматься, то он закончится и роста уже не будет. Страшно? А Максу не страшно.

Михаил: Не взяв франшизу Новикова вы отдали этот рынок другому конкуренту. Новиков все равно откроет, а так бы это было подконтрольно вам.

Анфиса: Да, я это прекрасно понимаю. Но здесь нужно сделать выбор, либо целиком в бизнесе, либо ты живешь свою жизнь как хочешь. Вот мы выбрали жить жизнь так, как мы хотим. У нас в осознанном возрасте появились дети. Нужно выбирать, между тем что ты в бизнесе и идешь на больший риск, но тогда не хватит на семью. 

Борис: Как получилось, что вы пришли в ресторанный бизнес и сразу три ресторана в классных местах? 

Анфиса: Это был как раз момент, когда мы с Максом познакомились, у него уже была огромная сетка ритейла сувенирной продукции по Большому Сочи от Веселого до Лоо.

Михаил: Мне кажется, это сверх маржинальный бизнес.

Анфиса: Да, был в свое время. И это пример того, насколько коммерческое чутье и предпринимательство развито у Макса. Он заранее начал понимать, что рынок схлопывается. Маржа уменьшилась и он решил попробовать другое.

Михаил: Он продал ракушки?

Анфиса: В итоге да. Первые пару лет бизнес шел параллельно. Он открыл первым «Дельмар», тогда это была просто маленькая пиццерия. Мы на набережной проводили много времени и он все время говорил, что вроде мест много, а поесть негде и чтобы я хотела, чтобы мы поели. И я сказала пиццу, я была молодая и наивная. И он открыл пиццерию, просто чтоб попробовать. Сейчас мы все это вспоминаем с улыбкой, это было максимально прикольно. 

Михаил: А если бы ты не сказала, он бы не открыл?

Анфиса: Не знаю что бы было. Да нет, открыл бы конечно, просто что-нибудь другое. 

Михаил: Ракушками бы торговал.

Анфиса: Ну знаешь какой там оборот, более 120 млн руб. за сезон. Это очень много.

Борис: Сезон - это 3 месяца?

Анфиса: Нет, там побольше 5-6 месяцев. 

Михаил: А кто ты по образованию?

Анфиса: Я филолог, учитель английского языка и переводчик.

Борис: Макс дал тебе профессию?

Анфиса: Да, сто процентов. Я никогда не думала, что буду руководить большим коллективом, давать смыслы, чтобы команда все переворачивала вверх дном. А он это во мне разглядел. 

Борис: А Олимпиада сильно изменила ваш бизнес?

Анфиса: Очень сильно. Самое главное изменила людей, которые там живут. 

Борис: А что именно?

Анфиса: Другие люди. Сочинцы в своей основной массе очень консервативные, абсолютно уверенные в правоте своего мнения и у них очень узкий круг интересов, но им этого достаточно. Прекрасные люди, с ними тяжело работать, особенно что-то новое предлагать. В 2008 году открылся «Дельмар» на набережной и в 2010 году мы открыли «Дельмар» в городе. И тогда мы познакомились с местной аудиторией, это достаточно снобские ребята, они все про всех знают. 

Борис: А вы сами откуда?

Анфиса: Мы из Средней Азии, из Алма-Аты. 

Михаил: Сочинцы считают, что на море всю жизнь живу, вы все приезжие, а мы здесь пашем.

Анфиса: Нет, они не пашут. Сервисное мышление напрямую связано с менталитетом, они не любят чужаков. Эта история наследие советских пансионатов, приезжали люди на все готовое, с чувством, что они много и упорно трудились в очень важной отрасли, которая является основной для жизнеобеспечения огромного государства и такой человек приезжает отдыхать в Сочи. Ну как он будет общаться? Ну не очень хорошо. А это твой родной город, ты здесь живешь и у вас уже коммуникация не заладилась. 

Михаил: Ты вот сейчас, уже будучи сочинкой, ты так же ощущаешь гостей, которые приходят к тебе в ресторан? 

Анфиса: Ну у меня же бизнес на туристах основан, поэтому я такой не стану.

Михаил: Может ты не видишь себя?

Анфиса: В наших ресторанах много гостей, поэтому с этим у меня все нормально. Команда от этого страдает. Раз в три месяца проводится трехдневный тренинг для команды, чтобы они смогли сбросить весь негатив. 

Борис: Я читал, что у тебя есть курсы «Техники продаж 5 вкусов» и «Разверни конфету», что это?

Анфиса: Да, это связано с оборачиваемостью стола и как нам эффективно и максимально мало времени проводить возле гостя. Там ребята учатся очень быстро понимать, что гость хочет и что нам как бизнесу выгодно в данный момент продать.

Борис: Это обслуживание, это не связано с продажами? 

Анфиса: Это и есть продажи. В ресторане продажи через сервис происходят.

Михаил: Ты контролируешь по сути продажи в своем бизнесе?

Анфиса: Контролирую способ, но не я одна. Это основной показатель за которым мы все следим.

Михаил: Давай про «Конфетку», что это такое?

Анфиса: «Разверни конфету» – это техническое название, я еще не придумала название. Время нужно, чтобы пришло и я создам это как отдельный продукт и это будет лично мой бизнес. Не хочется ценность этого всего терять, потому что много шлака в инфобизнесе. 

Борис: Почему в инфобизнесе? Ты не хочешь курс записать?

Анфиса: Я все время про это думаю, то мне кажется, что актуальность информации внутри курса как-будто на пару дней отстает. 

Разверни конфету – это значит, когда официант возле стола дружелюбно и легко делает продажу. У человека с которым ты работаешь может быть разное настроение, все что угодно. Самое нежелательное для нас состояние, когда человек не знает, что он хочет. Мы отталкивались от этого. Человек не знает чего он хочет, а тебе важна высокая оборачиваемость, то очень важно сколько времени официант тратит на каждый этап. 

И разговор с гостем после приветствия сразу начинается с предложения блюда или напитка. Обычно спрашивают: «Вам чай или кофе?», а мы предлагаем смородиновый морс или борщ с салом и чесноком. Мы гостю как-будто кладем гастрономическое ощущение и он принимает решение, либо он говорит: «Да, я хочу это», либо наоборот. Мы, например, предложили мякоть барашка на гриле, а он подумал и сказал, что хочет уху. Мы таким образом укорачиваем время выбора и можем контролировать то, что гость выбирает. 

Михаил: Вы отслеживаете время сколько потребуется клиенту, чтобы заказать? 

Анфиса: Конечно, обязательно, это все нужно делать. 

Михаил: Прям физически считаете или как это получается?

Анфиса: Да, буквально с секундомером. Человек стоит рядом или сидит за столом, в зависимости от локации, улыбается и с секундомером замеряет время. 

Михаил: А сколько нормативное время? Я знаю в Макдоналдсе 160 или 180 секунд. 

Анфиса: Минута, чтобы принять заказ.

Михаил: Это ты контролируешь?

Анфиса: Да, сейчас мы еще пойдем на кухню, там будем с секундомерами стоять, хотим увеличить маржу через контроль расходов. Сейчас популярное слово лин-менеджмент.

Борис: Так, вернемся. 2010 год, мы на этом застряли, как дальше развивались? Обсудили Олимпиаду, которая сильно изменила все, обсудили сочинцев, технику продаж, что было дальше? 

Анфиса: В 2010 году была первая точка роста у компании. Я пришла, потому что ребята начали расти. И я видела как сильно раздражение увеличивается и не понимала, что происходит. Заглянула внутрь, а там процессы вообще не налаженные, учета и элементарных вещей нет. Я поняла, что мне нужно прийти, прибраться, две-три таблички сделать, все станет классно и наступит мир и спокойствие. Но это затянуло.

Михаил: Никакую задачу муж перед тобой не ставил, ты пришла и все, что плохо лежало взяла под свое управление?

Анфиса: Да, потом он увидел и говорит, а давай еще вот это посмотрим. Самый классический семейный бизнес. 

Михаил: А можно ли построить второго Новикова? 

Анфиса: А зачем?

Михаил: Ну чтобы свои знания, свои технологии, свое видение тиражировать.

Анфиса: Зачем? У нас все классно. Мы можем посмотреть на свой ресторан с точки зрения франшизы. Макс давно хочет и мы будем делать. А открыть еще, то это только маленькие, типа «Мирамара». Но сейчас в Сочи приняли новый генплан, там будет большое строительство и пока бизнес не понимает что и как будет. 

Михаил: А что вы хотите?

Анфиса: Я бы хотела, чтобы бизнес задышал, чтобы прекратилась гонка с наценками, чтобы закончился кадровый голод, чтобы вернулась легкость в жизнь и люди больше и смелее тратили на развлечения. 

Михаил: Это же не просто, повысился уровень конкуренции в ресторанном бизнесе, косты повысились, легче не будет.

Анфиса: Легче не будет в чем, в экономической ситуации или в конкурентной? По поводу конкуренции, хороших ресторанов должно быть много для того, чтобы люди из кухни сделали гардеробную или детскую и стали ходить в рестораны, кафе, бистро, заказывать доставку и не готовить дома, не думать об этом. Гости сами поймут, какой им ресторан комфортен и где больше нравится, и тогда рынок избавится от слабых игроков. 

Не знаю второе или первое у нас место, но мы точно не слабые игроки. За конкурентов я не переживаю, а вот за экономическую составляющую да. Хотелось бы еще открыть бизнес, где посвободнее, не ресторанный.

Борис: А ты в курсе налоговых изменений в 2025 году, не пугает? 

Анфиса: Мы выживем только через новый виток поднятия цен.

Борис: Откуда эти галлюцинации, что нужно новый бизнес открывать, тяжело же будет?

Анфиса: Макс говорит, что когда он переходил в рестораны, то было нелегко, открытие новой ниши всегда тяжело. С другой стороны - это турбулентность, которая органична, зачем по этому поводу убиваться?

Михаил: Кредиты есть у вас?

Анфиса: Не больше 10% от оборота.

Михаил: Ставка как-то влияет на вас?

Анфиса: Мы все это сделали по госпрограмме и до всех поднятий, поэтому у нас все нормально.

Борис: А недвижимость арендуете или она ваша?

Анфиса: Частично, что-то свое, что-то в аренде.

Михаил: Ну мне кажется, если есть мысли о другом бизнесе, они с опаской видят развитие ресторанной сети. И франшизу не делают до сих пор, то ли им не хватает квалификации, то ли боятся. Даже управление костами, было бы у них 8 ресторанов, то у них косты бы снизились за счет закупки. Но они не хотят тиражироваться. 

Анфиса: Сейчас уже косты не снизятся, они будут только расти. Мы в самом начале поднятия цен сейчас.

Михаил: А сколько у вас выручки на доставке?

Анфиса: В одном ресторане 7% от валовой выручки. Это не очень много, но и не мало. Хорошим считается показатель от 10 до 15%.

Михаил: Дарк китчен если сделать?

Анфиса: Пробовали дарк китчен сделать, но у нас нет человека в команде, который бы это классно сделал. 

Михаил: Так наймите, в чем проблема?

Анфиса: С тем кадровым голодом, который есть, не думаю, что мы его найдем. Если бы мы были в Москве, может быть, даже если бы мы были в Краснодаре, вопросы с командой решались бы наверно по-другому.

Михаил: А в чем разница Краснодара и Сочи?

Анфиса: Город урбанистический и город туристический. Это немного разные вещи. Люди, которые живут в Сочи, они там просто живут, они там не работают, они клиенты, но не персонал. В сезон приезжают большие команды. А так как океан стал алым, то мы просто за руку друг у друга выхватываем людей, какую бы классную систему лояльности ты внутри для команды не сделал. 

Михаил: Ты предлагала Максу продать бизнес?

Анфиса: Мы по очереди друг другу это предлагаем. 

Михаил: Твоя какая версия?

Анфиса: Раньше мне было страшно и жалко, ведь столько там труда. А сейчас я уже сама думаю, что нужно смотреть только на цифры, никакой лирики. Весь смысл в цифрах. А когда начинаешь уже серьезно с этим разбираться, то думаешь ну экономический кризис большой когда-нибудь настанет и настоящие проблемы, по моему мнению, у людей, у которых деньги буквально на руках. 

Я лучше буду думать как мне эффективно привлекать людей в ресторан и сделать так, чтобы приходили чаще и классный чек был. Чем я буду думать, куда же мне эту кипу денег вложить после продажи. 

Борис: Депозит под 21% больше, чем ваша рентабельность же. 

Михаил: А как оценивается ресторанный бизнес? Например, выручка 100 млн рублей в год и он в аренде и рентабельность 20%.

Анфиса: 20% рентабельность – это круто.

Михаил: Какая оценка этого бизнеса, если продавать?

Анфиса: Я в этом не особо сильна, но там все завязано вокруг прибыли ежегодной. Тут еще вопрос насколько ты себя оцениваешь. В цену закладывают прибыль за несколько лет и отдельно оцениваются активы. Если у тебя нет активов, то ты продаешь не упакованную франшизу – столы, вилки и меню. 

А если у тебя нет активов, ты продаешь процессы, команду и аудиторию. Это же не миллиард стоит.

Михаил: Тебе не обидно развивать бизнес, который имеет такую низкую стоимость?

Анфиса: Нет, не обидно. Смысл жизни точно не в деньгах. 

Михаил: Ну когда деньги есть, то смысл как бы расширяется, углубляется.

Анфиса: Если у тебя большие запросы, иди и придумай бизнес с маржинальностью 40%. 

Борис: Анфиса, а в чем смысл жизни?

Анфиса: Ну в любви, в близких отношениях, в семье, в поддержке, в том как мы друг на друга влияем. Я считаю в этом.

Михаил: Почему предприниматель так боится расстаться со своим бизнесом? 

Анфиса: Есть бизнесмены, а есть предприниматели. Вот предпринимателям трудно расстаться, а бизнесменам – нет. Предприниматель – это всегда про смысл, он видит чего людям не хватает и делает жизнь легче, удобней. Он получает свою добавленную стоимость за то, что встраивает в жизнь чего не хватало. 

Михаил: А ты предприниматель или бизнесмен? 

Анфиса: Я точно предприниматель. 

Михаил: А если в результате, гипотетической продажи твоего бизнеса сотрудники получают зарплату больше, клиенты получат вкуснее пищу, владелец здания получит больше аренды, не говорит ли это, что изменения лучше идут ко всем?

Анфиса: Чисто гипотетически да, но в твоем утверждении когнитивная ошибка. Если мы бизнес продали, то нас уже не интересует, что там происходит.

Михаил: Ну это же движение вперед. Выиграли все, я говорю о том, что можно приложить силы не к составлению методологии внутри продаж, а к изменению сущности внешней, выиграют все, а значит это мега правильно.

Анфиса: Ну ты слишком идеальную ситуацию смоделировал. Вот видишь, как я своими словами тебя на такие мысли натолкнула, вот они смыслы.

Михаил: Я понимаю теперь влияние твое на Макса. Заставляешь думать и совершать действия, которые боится сделать он сам, создаешь такую атмосферу. 

Анфиса: Вам этот выпуск надо придержать к 8 марта. 

Михаил: А как вы формируете бюджет на маркетинг? 

Анфиса: Зависит от оборота. Раньше много денег тратили. Сейчас мы платим по 150 000 рублей с ресторана, два из которых выключаем не в сезон, а раньше платили по миллиону и больше, расходы бешеные были. 

Плюс взяли команду пиарщиков, они делают хорошие заходы, прогрузили нас в журналы Аэрофлот, S7 за очень вменяемую плату абонентскую, около 150 000 с ресторана. 

Михаил: Очень сложный бизнес ресторанный. 

Борис: Видимо этот бизнес надо любить. 

Анфиса: Ты очень эмоционально вовлекаешься, передаешь себя всего, чтобы оно работало.

Борис: А как вы переносите проверки?

Анфиса: Ой, это вообще жесть, особенно история с НДС. Есть несколько льготных индустрий, общепит один из них, но при условии, что мы выдерживаем средний уровень зарплат по отрасли. А средний уровень зарплат на Росстате официальный с 30000 руб. поднялся до 60000 руб., надеюсь он пока на этом уровне остановится. Юристы говорят, что таким образом происходит обеление зарплат в секторе. По налогам мы не переживаем, так как подняли лимит по УСН.

Михаил: Вопрос тогда что выгоднее, держать высокую зарплату или платить НДС?

Анфиса: Сейчас с этим все хорошо, с нами работает человек, который все оформляет, а руками почти ничего не делаем, спасибо айтишникам.

Михаил:  А зарплата повара не больше, чем у программиста?

Анфиса: Не больше, но у меня поваров больше, чем программистов. 

Борис: На протяжении всей беседы хотелось позвать Макса. Видно, что это какая-то половина информации.

Михаил: Есть такое ощущение, где-то стоит его невидимый образ. Немного смущает, что их маржинальности придавливает, но что-то мне подсказывает, что у них получится новый рывок. Хотя риски есть большие.

Борис: Анфиса, спасибо за разговор. 

1. Слабый менеджер, но сильный инвестор – Александр Радионов, Broniboy и Bumerang

2. Дарья Борцова, «КредитамНет»: этично идти на банкротство?

3. “Я превращаю путь в путешествие” – Овик Арутюнян

4. Евгений Коваленко: У меня очень большие амбиции

5. Александр Кравченко: я верю в кирпич

6. Игорь Красюк: Как появился LiveDune

7. Андрей Матюха: Трюфель, юдзу, пондзу

8. Алексей Иванов: В бизнес я успею еще вернуться

9. Елизавета Маркова: У меня нет цели захватить мир, хочу работать и наслаждаться жизнью

10. Алексей Петров: Я не марафонец, а спринтер, в какой-то момент мне просто станет скучно

11. Иван Никитенко: «Я точно не готов продавать душу и работать с клиентами-говнюками»

12. Дмитрий Нечаев: о жизни и бизнесе в России и США

13. Сергей Соляник: кто купил краснодарский Spider

14. Дмитрий Алоян: (Yonote и Loop): Как мы сделали альтернативу Slack и Notion и захлебнулись от количества клиентов

15. Алексей Пшеничный: «Высшая Лига»: нигде в мире нет собственного магазина Adidas. Только в России они сделали 1500 магазинов

16. Юрий Мео: как я вывел Калуга Астрал на 1,8 млрд выручки, стал бизнес-трекером и помогаю расти другим

17. Как продать бизнес за $178 млн и не остановиться. Евгений Львов: Такси Сатурн, Складно, Golama, Fasten

18. Эленика Корелова: Я — дева, я не про деньги, но создала успешную сеть кафе без опыта с нуля

19. Никита Сычев о дизайне, маркетинге и заводе: 500 бизнесов в голове: гениальность или галлюцинации?

20. За счет чего живет кофейная франшиза: кофезависимость или крутая UNIT-экономика. Объяснил Дмитрий Пугин Mister Kofeman со стажем

21. Игорь Сафошкин: алкогольный бизнес в 90-е, акцизы, энергетик Литвина и Галицкий