Управление изменениями: как обучение помогает компаниям справиться с изменениями в бизнесе
Автор
Николай Старостин
Преподаватель Русской Школы Управления (РШУ), эксперт-практик в области управления персоналом.
Руководители всех уровней хотят достигать своих результатов, поэтому им периодически приходится внедрять изменения того или иного масштаба. А в некоторых организациях такая культура, в которой изменения происходят постоянно. И реализовать все это без эффективной команды, грамотных сотрудников и налаженного взаимодействия либо невозможно, либо очень тяжело.
Масштаб изменений бывает разный: смена графика работы, новая система оплаты труда, новая организационная структура, централизация или, наоборот, географическое распределение, переход на удаленку или гибридный график, или возврат всех в офис на рабочие места, внедрение новой информационной системы, установка нового оборудования, изменение модели продаж, изменение модели сервиса и так далее.
Все это — изменения. И у любых перемен бывают сторонники и противники, так как людям необходимо адаптироваться к ним. Адаптация всегда требует времени, и задача компании — ускорение этого процесса.
Отсутствие информации, недопонимание и сомнения в собственных силах могут вызывать состояние тревоги и стресса. Кроме того, нехватка информации, как правило, приводит к тому, что сотруднику нужно больше времени «на раскачку». Он вовлекается немного позже, с задержкой.
Могут сдвинуться сроки и качество выполнения задач. Вместо того, чтобы работать с полной производительностью, сотрудник будет тратить рабочее время (и, вполне вероятно, даже личное время) на самостоятельное изучение проблематики.
Несомненно, саморазвитие — важная составляющая в карьере любого человека. Но задача компании при этом — управлять необходимыми компетенциями своих сотрудников. При внедрении изменений процесс приобретения новых компетенций, как правило, ускоряется по времени, и иногда в разы.
Самый очевидный пример — это установка нового производственного оборудования. Бывает так, что без обучения работать на нем с плановой производительностью не получится, а очень часто это еще и небезопасно. В такой ситуации обучение сотрудников надо начать заранее (еще до установки нового оборудования и запуска его на плановую мощность).
Другой пример — изменение системы премирования в продажах. Чаще всего такие изменения будут следствием желания руководства усовершенствовать подход к продажам, изменить приоритеты по продуктам или услугам или проверить свои гипотезы по возможностям рынка сбыта, нащупать точки роста выручки или прибыли. В такой ситуации необходима не только правильная стыковка новой системы премирования с расчетами и сравнениями, но и обучающие действия по новой модели продаж.
Скорость обучения при управлении изменениями
Компании необходимо поддерживать хорошую скорость обучения, чтобы внедряемые изменения шли по графику. Изменения — это не поезд, который идет по рельсам и при отставании от графика сможет при необходимости нагнать время в пути. Изменения чаще всего идут там, где рельсы еще не проложены.
Маршрут и пункт назначения, хоть и могут быть утверждены приказом по организации, тем не менее, являются «целевым значением», достижение которого не гарантировано. В такой ситуации, отклонение от графика совершенно не означает, что время получится нагнать в пути. Чаще всего это безвозвратная потеря времени.
Обучение будет запоздалым после того, как новая информационная система уже внедрена, новое производственное оборудование уже установлено или новая сервисная модель уже работает «с этого месяца». Такой подход приведет к негативным последствиям: стрессу, тревоге, демотивации, неполной производительности, ошибкам, браку, простоям со стороны сотрудников и претензиям со стороны заказчиков.
Управление изменениями — это управление людьми в процессе изменений. И своевременное обучение — один из самых дружелюбных, самых полезных и самых мотивирующих подходов в управлении людьми. При управлении изменениями обучение как управленческий инструмент нужно использовать максимально эффективно и начинать готовить людей к изменениям заранее.
Важность поддержки руководства для обучения
«У нас все люди на своих местах», — сказал генеральный директор дочернего общества. Он просто не хотел, чтобы из корпоративного центра слишком глубоко «вникали» в его проблематику. Как минимум, на данном этапе. Его предприятие недавно приобрела более крупная компания. Речь шла об интеграции его молодых инженеров в корпоративную программу планирования технологической карьеры.
Взвешивая плюсы и минусы, генеральный директор дочернего общества увидел больше негативных сторон. По его мнению, то перемещение людей, которое неизбежно бы возникло при участии молодых инженеров в программе, имело бы скорее негативный эффект на бизнес нежели позитивный.
Но результат отказа от программы оказался еще хуже. Молодые инженеры знали, что в группе компаний есть такая программа. И также понимали, что не могут в ней участвовать. Хотя многие из них проявляли к программе интерес и безуспешно пытались в нее записаться.
Меньше чем за год из дочернего общества ушла большая часть молодых инженеров. Будучи до этого вполне замотивированными и работавшие там по 2-3 года сотрудники не смогли справиться с возникшей демотивацией. К тому же, демотивация приобрела уже коллективный характер. Они считали, что справедливо заслуживают участия в программе, и их несправедливо лишают этой возможности.
Можно сказать, интеграция нового дочернего общества в группу компаний пошла не очень гладко. Хотя один из основных инструментов интеграции был у всех практически в руках. Надо было просто дать возможность молодым инженерам стать частью программы планирования технологической карьеры.
В итоге, хоть и с задержкой, дочернее общество интегрировали успешно. Генерального директора в итоге нет. А программа планирования технологической карьеры стала еще лучше.
Обучение и развитие — это всегда что-то новое, а также это часть глубокой внутренней мотивации человека. В ключе управления изменениями обучение влияет сразу на три спектра задач: информирует, формирует компетенции и влияет на мотивацию.
Начать дискуссию