Как бизнесу вырасти в кризис и зачем брать кредиты на новый завод: миллиардер Александр Дмитриев

Борис: Друзья, это Тот еще разговор. С нами Александр Дмитриев, основатель Frontside, бизнес‑трекер Юрий Мео и я, Борис Мальцев, фаундер Клерк.ру. Александр, расскажи, чем ты занимаешься.

Александр: Добрый день. Мы занимаемся производством фасадов, как уход от базового уровня. Фасады для клиентов, которые хотят не базовый уровень за самую низкую цену, а чтобы их фасад выглядел и через десять лет, я опасаюсь слова премиально, но лучше, чем все остальные.

Борис: Частные заказчики есть, или это только промышленные?

Александр: Да нет, это в основном частный бизнес, если за ним стоит собственник, вкладывающий душу, фасады для него не последнее слово.

Борис: Из крупных заказов — «ВТБ Арена», такой громкий?

Александр: Да, «ВТБ Арена», «ЦСКА Арена» тоже. Один из известных имиджевых объектов — «Пакгаузы» в Нижнем Новгороде, культурно‑выставочный центр. Проект получил больше 20 международных архитектурных наград, проектировали его известные российские и московские архитекторы. Использованы очень сложные решения с нержавейкой, очень сложные узлы. Проект мы получили, потому что таких компетенций на российском рынке больше ни у кого нет. Нужно было в сжатые сроки сделать здание по требованиям архитекторов.

Борис: В «ВТБ Арена» конфликт был, это самый дорогой объект, где больше всего украли. Это не вы все сделали?

Александр: «ВТБ‑арену» строили итальянцы, требования были специфические. Нужно было под требование клиента и проектировать, и заводить документацию в их базу, маркировать специальным образом, привозить в центр Москвы, где ограничения были большие. Могли принимать только одну машину в день, но каждый день. Нужно было привозить ровно в зону монтажа, там одновременно работало несколько тысяч сотрудников.

Борис: Александр, расскажи про завод в Коврове. Оборот 3,4 миллиарда за 2025 год, сколько людей, как устроена компания?

Александр: Компания с 2001 года, в этом году праздновали 25‑летие. Всего около 180 человек, большая часть на производстве в Коврове. Мы оказываем конечную услугу, не просто продажа материала, а обеспечение результата для заказчика. Поэтому много людей в разных регионах занимаются продажами, есть свои проектировщики, во Владимире служба координации на период монтажа, шеф‑монтаж тоже обеспечиваем. Это сложный бизнес, отличный от продажи строительного материала.

Борис: А внутри как это устроено? Это завод, какие команды там работают? Производственная группа, есть маркетинг, наверное.

Александр: Начнем с завода. Огромный цех, 200 метров, автоматизированная линия. На входе сырье, окрашенная оцинкованная сталь, минеральная вата на поддонах. Линия собирает сэндвич‑панель под проектные размеры, нарезает и везет клиенту. Маркетинга у нас долго не было, передавались из рук в руки, но все равно хорошо развивались.

Борис: Из рук руки — это какой-то сарафан?

Александр: Ну, дело в том, что мы работаем с 2001 года, начинали как часть славянской компании Trimo. У нас было совместное предприятие, мы получили и все знания об этом продукте. То есть, как его надо проектировать, какие узлы, как дорабатывать конструкцию уже под специфику российского рынка. И дальше это все подхватили, развивали. Работали с крупными генподрядными организациями. И за 25 лет о нас все знают. Trimo вышла с российского рынка, это было до всех этих историй массовых исходов.

Борис: Это 2014-й уже был, да?

Александр: В тот момент это ничем нельзя было объяснить. Мы были важным столпом, больше всех в группе продавали топовые продукты, несколько лет подряд первые строчки. Свое производство, много народа, прибыль. И вдруг поляки говорят, не заинтересованы в российском рынке, закрываем, выкупайте. Думаю, скорее политическое решение.

Борис: То есть политика, а не экономика. Но расти все равно начали, 2019 год — 737 миллионов, 2023 — почти 2 миллиарда, 2025 — 3,4 миллиарда.

Александр: Расти мы начали, когда обрели независимость. Не хочется говорить дурного про материнскую компанию, много хорошего сделали, но взгляд был крупной компании, которая хочет получать прибыль и сохранить контроль за топовыми продуктами. Топовые продукты нам никогда не разрешали производить на российском рынке, при том что мы были номер один.

Борис: Что такое топовые продукты?

Александр: Есть базовый уровень — сэндвич‑панели, которые производят везде, в каждом городе. А есть продукты, которые позволяют объекту выделяться. Это не расцветки, а стиль минимализма. У любой конструкции сэндвич‑панелей есть соединения, в классическом варианте они закрываются доборными элементами из жестянки. Поэтому здания смотрятся индустриально, скучно. Trimo первая стала разрабатывать продукты, которые убирали нащельники, чтобы фасад выглядел чисто эстетично. Мы это подхватили и развили на своем рынке.

Борис: За счет чего рост? 

Александр: Стали развивать свои новые продукты. Не скрою, во многом это было копирование идей, которые были в Словении. Денег на автоматизированные линии не было, начали с ручной доработки, но это дало мощный импульс в развитии и росте доходности.

Борис: А первые крупные клиенты, тот же ВТБ, появились еще до независимости?

Александр: Крупные клиенты у нас были всегда. Наш конек — эстетика и технически сложные объекты, где риск больших убытков у генподрядчика из-за нехватки крепежей или неподходящих элементов очень высокий. Это второй конек, на котором мы развиваемся.

Борис: А маркетинг появился?

Александр: Маркетинг появился с новыми продуктами, их нужно было продвигать. В нашем понимании маркетинг — это донесение до рынка наших возможностей. Сейчас в отделе три человека, раньше был один‑полтора. Отдел занимается продвижением и популяризацией новых продуктов.

Борис: Такое ощущение, что маркетинга нет, да, Юра?

Юрий: Александр забрался в премиальную нишу, а покупателей там немного. Информация о том, что там круто, передается сама. И других таких производителей на этом уровне в России пока нет, это сложно.

Александр: Заводов много, но такая бизнес‑модель, как у меня, сложная. Массовый производитель заточен под массовое производство. Заказчик говорит длины, через неделю все готово. Когда идет что‑то неформатное, фасады со сложной архитектурой, вынос окон, сложный парапет, то на первое место выходит способность спроектировать и смонтировать с правильной комплектацией. Это наш конек. Для крупных игроков это неинтересно, нужно создавать компетенции, которых у них нет.

Юрий: Саша, если сейчас сравнить тебя и Trimo, кто в топчике будет?

Александр: Trimo — авторитет, номер один в этом сегменте. Они первые создали свой R&D‑центр, которому я до сих пор завидую. Премиальный сегмент — это не про продукт, а про конечный результат у заказчика. Чтобы его достигнуть, нужно вкладывать деньги в испытания, исследования. Какие доборные элементы лучше, как будут выглядеть на фасаде, что проектировать, в какую последовательность поставлять, как учить монтажников. Это сложная работа, Формула 1. Мы часто встречаем, заказчик говорит, куплю у вас панели, а остальное сделаю сам. Это начало больших проблем. Приходится объяснять, что попытка сэкономить приведет к печальным результатам. У нас большой багаж фотографий факапов, где можно показать, что так не работает.

Борис: Александр, какая роль отца, как появился контракт с заводом? Я покопался по учредителям, у отца, по-моему, один процент остался, почему?

Александр: Отец был одним из основателей, миноритарием. С Trimo познакомился, будучи директором Росатома в Обнинске, строил таможенные переходы — таких технологий в России не было, поставляла Словения. Он предложил Татьяне Финг, собственнику Trimo, создать совместное предприятие. Trimo согласилась — 2001 год. Доля Trimo — 51%, российской стороны — 49%. 

Я только закончил институт. Сказали: хочешь, попробуй, напиши бизнес‑план, ты по‑английски говоришь. За полгода сделали бизнес‑план, подобрали площадку. Когда подписывали учредительные документы, другого директора не было, я был молодой, перспективный. Сказали, давай ты попробуй, а там другого посадим. Так закрепился. Потом был выход Trimo, отец получил основной контроль. А потом отец ушел своими делами заниматься.

Борис: Александр, как именно ты стал единственным владельцем Frontside?

Александр: Единственным. Часть получил от отца, а вторую когда Trimo выходила. Это был сложный период, не буду говорить как все это происходило, мог вообще ничего не получить, остаться наемным работником, компания могла развалиться. Долгов было много, пришлось резать все управление, все затраты, чтобы выкарабкаться. 

Борис: Не хочешь говорить, как это все происходило. А кого ты боишься разочаровать? 

Александр: Это просто длинная история. Словенцы, когда приходили поляки, надеялись на масштабные инвестиции в Россию. Куратор сказал: списывай все убытки, неликвиды, дебиторские задолженности, сейчас самый удобный момент, приходит фонд с деньгами. Мы составили бизнес‑план под это, приезжаю к полякам, а они говорят: Александр, ты не понял, Россия нам неинтересна, ищи, кто купит нашу долю. 

Я остался с балансом, где прописаны большие убытки, с кредитами и необходимостью перекредитоваться. Промсвязьбанк увидел баланс с дырой и все. А контрольный пакет — 51% — у словенцев. Выход поляков длился полтора года, я миноритарий 49%, никакого права голоса, никаких залогов со стороны Словении, никаких разрешений. Мы кувыркались полтора года, чтобы обрести независимость. Поляки немного денег получили без больших требований. Сказали: дай нам что‑нибудь, чтобы мы про тебя больше не слышали.

Борис: То есть, для тебя это была выгодная история.

Александр: Сейчас задним числом все говорят: ты оказался с серебряной ложкой во рту. Но в тот момент это была катастрофа, убытки, нет права принятия решений, не можешь перекредитоваться, потому что права такого не имеешь. Да и цели такой не было, мы были часть большой группы.

Борис: Ну, типа железные яйца, получается? Хотелось про новый завод поговорить. Это завод в Твери, другая локация?  Зачем это нужно?

Александр: Первый раз я осознал, что не можем дальше развиваться в Коврове, когда появились мысли, что нужно начинать ограничивать клиентов. В этот момент ты ставишь под сомнение бизнес‑модель, которая успешно работала когда клиенту нужно четыре типа панелей в одной машине, мы это сделаем, никто другой не будет. Машина приехала и сразу монтаж без складских площадей. Когда стали расти в объемах, стало понятно, что такой уровень сервиса я уже не могу предоставить. Нужна новая площадка, где не будем скованы и продолжим развивать продукты. 

У меня сейчас огромный багаж продуктов, много ручной работы, и развивать этот зоопарк на старой площадке уже невозможно. Новый завод — это огромная стройка. 70% из 2,5 миллиардов рублей инвестиций — строительная часть. Технологическое оборудование тоже серьезное. Идем с 50% кредитованием со стороны банка — 1,2–1,3 миллиарда. Это серьезный риск.

Борис: Риск ли это — 3,4 миллиарда оборот? Какая прибыль у вас на эти 3–4 миллиарда? Я посмотрел цифры — большие.

Александр: Доходность год к году разная, сильно определяется экономикой страны. Последние годы был бурный рост во многом из-за импортозамещения, строительства новых заводов, выхода иностранцев. Это позволило накопить средства. Но не гарантия, что дальше будет хорошо, сейчас накатилась очень высокая ключевая ставка, последствия будем испытывать долго. 

Меняет ли это мои планы? Много думаю, и решение — нет, не меняет. Стратегию не меняет, ориентацию на клиентов, которым нужно больше, чем базовые сэндвич-панели. Такая категория была и будет всегда, ее не стереть высокой ставкой. Будет ли клиентов больше или меньше, рассчитываю, что с каждым годом больше. Пирог динамичный, то сжимается, то расширяется. Сейчас откровенный кризис. Рассчитываю, что выйдем из него к середине-концу следующего года. А я за это время построюсь. Хочу в конце следующего года запуститься. Сейчас идет стройка, фундаменты закончились.

Борис: Почему стройка в Твери? 

Александр: Локация недооцененная. До этого хотели в Ивановской области, ближе к себе. Год потратили на хождение вокруг экономической зоны Иваново. В итоге нам сказали: землю, которую вам предлагали, хотим отдать другим, своим, извините. Мы быстренько переключились на поиски других вариантов. Тверь близко к Москве, классная экономическая зона, хорошая территория прямо на границе с Тверью. Тверь — крупный регион, проблем с персоналом не будет. Ну, проблемы с персоналом есть везде, но там есть из кого выбирать.

Борис: А что за проблемы с персоналом?

Александр: Нехватка персонала, особенно технического. Операторы на линии контролируют технологические процессы, например, смену оснастки или переналадку с одного типа продукции на другой. Есть другой, более технологичный комплекс для новых продуктов, там больше автоматики и интеграции с информационными системами, нужны специалисты более высокого уровня.

Борис: У вас сокращение? По ФНС было 180 человек, стало 150. Не знаю, насколько это точные данные.

Александр: Мы всегда крутимся вокруг 180–200, в зависимости от того, в две смены или в три работаем. Последние три года практически всегда работаем в три смены, круглосуточно.

Борис: Как у вас клиенты делятся, сколько частные, сколько государственные? 30-40 — это государственные заказчики?

Александр: Министерства обороны в том числе — 30%. Серьезная промка, когда заводы строятся, — тоже процентов 30. Все остальное, маленькие частные инвесторы, кто-то торговый центр небольшой, кто-то ФОК, кто-то свое производство. Когда люди вкладывают душу в свое, фасады — важный элемент. 

Государственные деньги тоже стабильные. Могут чуть придержать в зависимости от сезона, потом выделяется бюджет и стройка продолжается. Но зависимости от одного доминирующего сегмента у нас нет.

Борис: Насколько вы маржинальны? Про прибыль не услышал, картинка не сложилась.

Александр: 15 процентов маржинальности – это хорошая маржинальность. 

Борис: Ты очень рискованный человек. Новый завод, четверо детей, но много рисков. Эндуро — мотоциклы, твое увлечение. Зачем тебе это нужно и насколько это важно?

Александр: Понимание, что нужно выключать голову, появилось давно. У меня было увлечение яхтингом — ты запоминаешь не пляжный отдых, а возвращаешься освобожденным от мыслей, когда что-то в крови вымывает все мысли, риски смываются адреналином. Яхтинг был достаточно интенсивный, агрессивный. Потом сыну подарил пробное занятие на Эндуро, тренер меня вовлек, я прокатился, думаю, здорово. До этого был чоппер, Harley-Davidson. 

Борис: А как много это занимает в твоей жизни? 

Александр: Хотелось бы больше, субботу-воскресенье всегда уделяю. Это помогает очистить голову. Возвращаешься в понедельник с чистой головой, эмоциями. Риск, который накапливается за неделю, нужно смыть, иначе варишься в мыслях слишком долго и происходит выгорание.

Борис: Александр, у меня еще есть блок вопросов. Сегодня сложнее чем 10 лет назад строить бизнес?

Александр: Есть хорошая поддержка государства, особые экономические зоны сейчас есть в каждом регионе, поддержка деньгами. Мы пользовались, сейчас все заморожено — денег нет. Но вы держитесь.

Борис: Это же не про предпринимательство. Поддержка деньгами — это не предпринимательство.

Александр: Возможностей у предпринимателей сейчас даже больше, чем когда-либо, именно у нас в России. Бум, который произошел из-за политических событий последних лет, открыл много ниш и возможностей, удобный момент сделать что-то новое. Плюс мы свидетели революции с искусственным интеллектом, это существенно изменит рынок. И для наших детей это возможность создать что-то абсолютно новое, не опираясь на багаж, который есть у взрослых.

Борис: А в производстве вы сейчас и используете каким-то ИИ?

Александр: В самом производстве пока нет, но приглядываемся. Технология крайне интересная. Смотрим за экономической окупаемостью, чтобы не просто хайп. С искусственным интеллектом смотрим на металл, вычисляем дефекты и не пускаем в производство.

Борис: Лучше маленький бизнес с высокой маржой или огромный завод с маленькой?

Александр: Лучше и то, и другое. Маленький бизнес с хорошей маржой интересен, но рискованный, кто-то из крупничка может на твой пирог разинуть рот, и ты можешь все потерять, если не защищать свою нишу, если не развиваться. На этом моя стратегия сейчас строится.

Борис: В какой момент собственник должен перестать быть директором? Когда управлять твоей компанией может кто-то лучше, чем ты? 

Александр: Это тяжело. Я всю жизнь разделял три роли — менеджера, директора и собственника. Роль собственника была последней. У меня благодаря этому сформировались комплексы, мне крайне тяжело, когда требуется роль собственника, осознавать себя в этой роли и действовать именно так. Это требует усилий с моей стороны.

Борис: Что страшнее, строить завод или спускаться с горы на Эндуро?

Александр: Это разные страхи, все страшно, но по-разному. Строить завод — предпринимательский риск, с которым ты живешь постоянно. Его нужно отпускать и смотреть со стороны, чтобы он был не внутри, а рядом. Если это удается, сможешь быть хорошим предпринимателем и развиваться. Риск на Эндуро — ты боишься, но делаешь раз, два, три и вниз.

Борис: Если философски развить, страх смерти или страх потери денег. Ты упал с Эндуро и умер, или обанкротился, не построил завод, остался без денег и придется начинать все сначала. А мы же предприниматели понимаем, что ситуация не всегда зависит от тебя, поэтому вопрос, что страшнее, остаться без денег или….

Александр: На мой взгляд страшнее остаться без денег, потому что когда ты умер, тебе уже ничего не волнует. 

Борис: Ответ предпринимателя. Скажи, а деньги после определенного уровня еще мотивируют?

Александр: Нет. Деньги на базовом уровне крайне важны, но дальше, как в пирамиде, — самореализация, личное ощущение успеха. Особенно мужика драйвит уже что-то другое, философское.

Борис: Что для тебя сегодня означает успешный бизнес?

Александр: Успешный бизнес — в первую очередь стабильный, с хорошо выстроенными процессами внутри, адаптивный, быстро реагирующий на внешние изменения. Это моя цель, над которой я сейчас работаю. Хочу иметь хорошо выстроенный бизнес с прописанными процессами, по которым работают и которые стабильно приносят хороший результат.

Борис: Спасибо, Александр, у меня больше нет вопросов.

Александр: Спасибо, Борис. Спасибо, Юрий.

Борис:  О чем тебя не спросили, о чем бы ты хотел рассказать?

Александр: Очень интересные глубинные вопросы про современное предпринимательство. Мне нравилось смотреть ваши встречи с другими бизнесменами. Мой бизнес в этом смысле еще из прошлого, мало диджитал, современные технологии заходят в последнюю очередь. Про современный маркетинг,  у меня его нет. Я смотрю такие передачи и заряжаюсь новинками, тем, чего у меня нет. Мне кажется, это главное, зачем ваши зрители смотрят такие разговоры.