В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.
Основные минусы данной модели экспансии:
- Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).
- Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.
- Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.
Основные плюсы данной модели экспансии:
- 100%-ая управляемость филиала.
- Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
- Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.
- Упрощается «обратная связь» с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
- Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
- Появляется взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.
- Готовится смена кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
- 100%-ая гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть Вашим партнёром в регионе.
- Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом.
- Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает её цена.
Однако, в большинстве компаний при организации филиалов, использование «плюсов» данной модели экспансии в регионы почему-то уходит на второй план или вовсе не контролируется и не используется. Так, 61% компаний не проводят анализ будущих cash-flow после начала работы филиалов и сталкиваются с проблемой размывания оборотных средств между собственными подразделениями.
В 67% компаний филиалы имеют организационные сложности и проблемы в управляемости, в результате чего, более 80% филиалов в первые год-два после начала работы, имеют высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА находит причину данных проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии чёткой политики Головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес – процессов, функций и полномочий сотрудников.
Среди часто повторяющихся ошибок в организации Филиалов можно выделить:
- Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).
- Первичная постановка упрощённых задач и целей перед руководством филиала.
- Требование выполнения всеми сотрудниками филиала не стандартизированных правил и обязанностей.
- Полное отсутствие проработанных Корпоративных Стандартов.
- Отсутствие проработанной административно – функциональной модели управления.
- Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
- Отсутствие возможностей для контроля сохранности товаро-материальных ценностей.
- Отсутствие контроля за лояльностью и карьерным ростом сотрудников филиала.
- Отсутствие единой корпоративной системы учета и контроля (программного продукта).
- Ошибки в подготовке юридических документов.
Организация филиалов, помимо трудностей и «подводных камней» при старте, может принести компании и ощутимую пользу в будущем, т.к. филиал может служить поставщиком профессиональных кадров для головной компании и полигоном для «обкатки» новых управленческих решений и/или организационных изменений.
При опросе топ-менеджеров 50 компаний, имеющих в своей структуре филиалы и представительства, на предмет возможностей карьерного роста для сотрудников филиала и взаимозаменяемости сотрудников головного офиса и филиала, выяснилось что:
- Только 34% руководителей рассматривают кандидатуры сотрудников филиалов на имеющиеся вакансии в головном офисе.
- 47 % руководителей считают эффективность перевода сотрудников из филиала в головной офис отрицательной.
- 19% руководителей готовы рассмотреть перевод сотрудника из филиала в головной офис только при инициативе самого сотрудника.
Подводя итоги опроса, можно сделать вывод о том, что в большинстве компаний, имеющих собственные филиалы, отсутствует как методика, так и практика контроля карьерного роста и имеющегося опыта у сотрудников филиала для использования в головном офисе.
Хотя, привлечение сотрудников из филиалов в головной офис даёт следующие плюсы:
- Экономия временных и материальных затрат на обучение специалиста.
- Каждый сотрудник филиала начинает понимать, что его карьерный рост не ограничивается «стенами» филиала.
- Желание сотрудников оказаться нужными в головном офисе заставляет их более качественно относиться к своим должностным обязанностям.
- Возможность перевода сотрудника из филиала в головной офис заставляет последнего постоянно заниматься собственным дополнительным образованием.
- Увеличивается лояльность сотрудников компании.
Начать дискуссию