Игорь Якобсон, к. т. н.
Компания «Компас» (СПб)

источник http://www.termika.ru

В тот момент, когда предприятие, завершив тендер, приобретает тиражный вариант КИС, оно оказывается лишь на полпути к заветной цели. Чтобы купленное ПО можно было использовать, его нужно внедрить, а это вовсе не такой лёгкий и простой процесс, как считают некоторые руководители. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что директор обращается к своим подчинённым со словами: «Я вам купил все программы, они установлены на компьютеры, а никакого эффекта что-то не вижу». Впрочем, такой подход даже радует, если сравнивать с ситуацией 5-10-летней давности. Тогда можно было услышать даже: «Я же вам компьютеры уже купил, почему ничего не изменилось? Почему баланс сводите вручную?». В общем, компьютерная грамотность руководящего звена за эти годы выросла существенно! О том, что компьютер без программ - просто кусок железа, оно уже знает.

Справедливости ради стоит сказать, что подобные слова редко можно услышать от высших менеджеров крупных промышленных предприятий, которые ещё в советскую эпоху «вкусили» от АСУ на больших ЭВМ. Их понимание проблемы гораздо ближе к подходу западных руководителей, имеющих богатый опыт автоматизации управления предприятием. В результате даже замена КИС на новую версию той же системы на солидном американском предприятии является крупным проектом на один-полтора календарных года, а уж о количестве затраченных человеко-лет и говорить не будем.

Слово «проект» является очень удачным для понимания ситуации, поэтому в дальнейшем так и будем говорить: «проект внедрения ПО».

В любой уважающей себя консалтинговой фирме (а почти все разработчики делового ПО в России тоже имеют консалтинговые подразделения) разработана своя методика внедрения КИС, типовые учебные курсы, шаблоны предпроектных обследований. Но, поскольку ситуации у всех заказчиков разные, методики эти должны быть достаточно гибкими, позволяющими осуществить выбор наиболее подходящего варианта в каждом конкретном случае. Сегодня мы попробуем кратко описать одну из таких методик, а именно ту, которая используется в нашей компании «Компас» (СПб).

В общем виде перечень этапов проекта по внедрению КИС выглядит следующим образом.

1. Предпроектное обследование и составление ТЗ.

2. Обучение.

3. Настройка ПО.

4. Опытно-промышленная эксплуатация.

5. Промышленная эксплуатация.

6. Поддержка КИС.

Два последних этапа собственно к внедрению не относятся, к этому времени проект обычно считается завершённым, но так как и эти работы в подавляющем большинстве случаев делаются в тесном сотрудничестве с консультантами, то нельзя их здесь не упомянуть.

Последовательность этапов достаточно условна, часть работ разных этапов может осуществляться параллельно.

Обследование

Можно выделить три его разновидности:

- экспресс-обследование (ЭО), которое проводится с целью разработки общих рекомендаций по схеме автоматизации (рекомендации по составу и функциональному наполнению автоматизированных рабочих мест) или на предмет автоматизации одного конкретного бизнес-процесса;

- обследование бизнес-процессов (ОБП), целью которого является выявление и описание всех бизнес-процессов предприятия, с возможными рекомендациями по их оптимизации и реинжинирингу;

- обследование с целью создания технического задания (ТЗ) на доработку ПО (ОТЗД), в процессе которого проводятся сбор детальной информации и постановка задачи для написания ТЗ на доработку КИС в соответствии с требованиями заказчика.

Этап обследования в том или ином виде просто необходим. Я бы даже назвал качество выполнения предпроектного обследования решающим фактором успешного внедрения системы. В жизни, к сожалению, часто бывает, что заказчик отказывается от него, желая сэкономить деньги. Так вот это по большей части самообман! В подобном случае обследование исполнителем, как правило, всё равно проводится - либо в неявном виде, либо за счёт (в рамках) других операций (этапов), но его качество может оказаться весьма невысоким, а круг охвата слишком узким для дальнейшего оптимального решения стоящих перед предприятием и исполнителем задач. Например, один из важнейших вопросов - доработка печатных форм. Если не было предпроектного обследования, то техническое задание на доработку форм составляется в процессе и за счёт часов, отведённых на настройку. Это, в свою очередь, означает одно из двух: либо настройка становится дороже примерно на ту же сумму, что была сэкономлена на обследовании, либо качество выполнения этапа падает. Или, ещё хуже, может оказаться и то и другое. Чудес не бывает!

Учёт специфики

Почему так происходит? Дело в том, что обычно тиражная КИС предназначена для работы на предприятиях самого разного масштаба и вида деятельности. Бизнес-процессы, связанные с отраслевой спецификой, в ней, как правило, не учтены. Когда проводится первое внедрение в некоей отрасли А, то за счёт доработок и настроек на свет появляется так называемое отраслевое решение данной КИС (в западных материалах это принято называть «шаблоном»). Как вы понимаете, второе, третье и т. д. предприятие отрасли А уже получает эти доработки готовенькими на 70-80 %. Таким образом, для них себестоимость проекта резко снижается, хотя это не всегда заметно по стоимости.

Помимо отраслевой существует ещё и индивидуальная специфика каждой компании, предприятия. Она возникает за счёт особенностей исторического развития, в процессе которого складываются индивидуальные формы бизнес-процессов, традиционные отчётные формы, без которых управляющий персонал уже не мыслит своей работы. Например, если говорить о внедрении подсистемы «Управление персоналом», встречаются огромные различия в методах стимулирования труда и мотивации сотрудников, что зачастую является ноу-хау конкретного отдела труда и заработной платы.

Впрочем, и здесь существует возможность сэкономить на настройках, в том случае, если консалтинговая фирма или разработчик ПО уже работали не просто на предприятиях той же отрасли, а с близкими путями исторического развития. Например, в компании, которая появилась на свет путём «отпочковывания» от вашей или, наоборот, является её «матерью». Тем не менее осмелимся утверждать, что даже в этом случае на крупном промышленном предприятии какие-нибудь адаптации и (или) настройки понадобятся в 99 % случаев.

Предмет обследования зависит от того, какие задачи поставлены заказчиком, какие подсистемы КИС внедряются, какие бизнес-процессы автоматизируются. Приведём несколько примеров.

В случае подсистемы «Управление персоналом» предметом любого обследования является в первую очередь анализ кодов начисления заработной платы, систем и методов премирования, оформления сдельных нарядов, требуемых отчётных форм. По результатам обследования составляется ТЗ на разработку новых алгоритмов, форм ввода, отчётов, а самое главное - на настройку всех кодов начисления/удержания.

Если в проект входит внедрение бухгалтерской подсистемы, то в процессе обследования готовится, например, План счетов, составляется перечень необходимых аналитических шифров, не предусмотренных в тиражной поставке бухгалтерских отчётов, производится выбор методов финансового анализа и многое другое.

При обследовании предприятия на предмет автоматизации логистики обязательно проводится работа по оптимальному разделению материалов и товаров на иерархические группы, в предприятиях оптовой торговли изучается структура отпускных цен, составляется ТЗ на процедуры их расчёта: например, в зависимости от количества отпускаемого товара или статуса конкретного покупателя и т. п.

Важными моментами обследования при внедрении CRM-системы (взаимодействия и отношений с клиентами) являются анализ алгоритмов взаимодействия всех служб предприятия, разработка перечня статусов действующих и потенциальных клиентов, выявление их существенных характеристик.

Для внедрения подсистемы «Учёт затрат» анализируются принципы и алгоритмы распределения накладных расходов на конкретные шифры затрат пропорционально тем или иным показателям и т. д.

Идеальным вариантом предпроектного обследования является обследование бизнес-процессов. В этом случае бизнес-консультанты помогут совместить внедрение нового ПО с совершенствованием основных бизнес-процессов, дадут рекомендации, как на основе наисовременнейших достижений науки изменить структуру управления предприятием, в том числе предложат новые способы мотивации персонала и системы оплаты и организации труда. Нам представляется логичным совместить два этих важных момента, каждый из которых в отдельности существенно влияет на жизнь фирмы. Два раза «ломать» труднее, чем один.

«Властелин колец» от внедрения

По окончании обследования перед непосредственным началом внедрения необходимо создать рабочую группу (РГ) для проведения работ на всех остальных этапах. РГ должна иметь полномочия по принятию решений, а также право оценки деятельности сотрудников предприятия-заказчика, участвующих во внедрении.

Важнейшим условием успешного внедрения является наличие у заказчика грамотного и энергичного ответственного (руководителя РГ) за внедрение КИС. Фигурально выражаясь, я бы сказал, что руководитель РГ на период реализации проекта должен стать этаким властелином, верховным главнокомандующим (но не «тираном»), который имеет соответствующие полномочия, может командовать всеми объединёнными силами исполнителя и заказчика, в том числе автоматизируемыми службами.

Стало общим местом утверждение, что внедрению всего нового часто сопротивляется большое количество сотрудников. Причём сопротивление это зачастую не имеет никакого злого умысла (так называемый психологический «бессознательный саботаж»). Все мы консерваторы, всем нам нелегко менять привычки и рвать устоявшиеся производственные связи. Впрочем, бывает и сознательный саботаж, когда сотрудники боятся грядущих сокращений. В связи с вышеизложенным ответственный за внедрение должен иметь в своём арсенале не только обязательный пряник в виде поощрений за хорошую работу, но и кнут вплоть до права увольнения (отстранения) нерадивых или особо упорствующих работников.

Обучение

Этап обучения, как правило, распадается на два подэтапа:

- обучение специалистов использованию инструментов настройки;

- обучение конечных пользователей работе по технологии системы.

Если со вторым подэтапом всё ясно - будущие непосредственные операторы (пользователи) по заранее разработанной учебной программе учатся нажимать нужные кнопки в нужный момент, то на первом следует остановиться подробнее.

Почти все ведущие современные тиражные системы снабжены встроенными языками программирования, мастерами (wizards) и т. п., т. е. инструментом, который позволяет без помощи разработчика кардинально перестраивать систему, адаптировать её под нужды предприятия. Во время выполнения проекта этому инструменту обучаются сотрудники ИТ-службы заказчика, системные администраторы. Закончив этот курс, они смогут не только готовить новые отчётные и экранные формы, но и изменять структуру базы данных и разрабатывать новые алгоритмы.

Наличие мощного настроечного инструмента привело к тому, что некоторые заказчики КИС, желая сэкономить денежные средства за счёт использования собственных сил, приобретают у консультантов только услуги по обследованию и обучению настроечному инструменту. Все остальные этапы внедрения, включая обучение расчётчиков, они выполняют силами своего ИТ-департамента. Примером данного подхода может служить, скажем, такой крупный клиент «Компаса», как «Псковэнерго».

Часто встречаются, правда, и совершенно противоположные случаи, когда и в процессе промышленной эксплуатации даже незначительные изменения заказываются у разработчика или его дилера. Всё зависит от ситуации с денежными и трудовыми ресурсами на предприятии-заказчике. По нашему мнению, даже если заранее известно, что будет выбрана тактика тотального аутсорсинга, обучение настроечному инструменту проводить всё равно следует! Наличие в штате специалистов, способных самостоятельно адаптировать ПО, даёт предприятию чувство независимости и уверенности в завтрашнем дне. А это дорогого стоит! Вдруг что случится с фирмой-разработчиком? А на корпоративную информационную систему уже «завязана» вся деятельность предприятия...

Обучение может проводиться в самых разнообразных вариантах. Помимо типовых курсов обучения по желанию заказчика составляются и специализированные программы. Занятия могут проходить как на территории консалтинговой фирмы, что, как правило, дешевле, так и на территории заказчика. Последнее более выгодно в том смысле, что позволяет избежать длительного отрыва сотрудников от работы. Кроме того, привычная обстановка, в которой, кстати, обучающиеся будут впоследствии использовать приобретённые знания и навыки, зачастую создаёт более благоприятный психологический фон.

Настройка

На этапе настройки в первую очередь выполняются все работы, определённые в ТЗ, которое является итогом обследования. Но помимо этого проводится ещё множество других работ, связанных, например, с первоначальным заполнением системных справочников, да и вообще всего массива исходных данных. Имеется в виду и План счетов, и перечень поставщиков/потребителей, номенклатурный перечень, штатное расписание предприятия, кадровая картотека, перечень назначений, набор кодов начислений/удержаний для каждого сотрудника (простейший пример: надо описать всех, кто платит алименты, указав конкретный процент), картотека основных фондов и многое-многое другое...

В наше время уже нечасто встретишь реально работающее среднее предприятие, на котором автоматизация проводится впервые, а до сих пор для учёта использовались разве что микрокалькуляторы. По большей части осуществляется переход с какой-либо другой программы, зачастую с собственной разработки службы АСУ. В этом случае большую часть исходных данных можно импортировать из имеющейся базы. В результате существенной частью этапа настройки является создание программ перекачки и их использование.

В зависимости от сроков внедрения, выделенных на него сил и средств, а также качества старой базы данных объём работ по занесению первоначальной информации распределяется между представителями заказчика и исполнителя по-разному. Тем не менее, если есть малейшая возможность, большую часть этих работ следует возлагать на будущих пользователей системы. И вовсе не только для того, чтобы сэкономить деньги заказчика. Главное, что процесс занесения является существенной частью обучения операторов, своего рода практическими занятиями. А консультант, как вузовский преподаватель, осуществляет контроль и указывает на совершённые ошибки.

Итак, подытожим основные работы, выполняющиеся на этапе настройки:

- установка системы;

- импорт данных из старых программ;

- разработка и согласование всех справочников и классификаторов системы как по структуре, так и по составу вносимой информации;

- настройка системы на специфические бизнес-процессы заказчика;

- тестирование результатов настройки сотрудниками РГ.

Опытно-промышленная эксплуатация

На этапе опытно-промышленной эксплуатации внедрение полностью охватывает все определённые проектом бизнес-процессы (например, по управлению персоналом) и определяется график перевода системы в промышленную эксплуатацию. Она может проводиться в одном из трёх вариантов:

- с параллельным учётом во вновь внедряемой КИС и старой программе;

- с параллельным ручным учётом (если никакой программы до сих пор не было);

- без параллельного учёта.

Естественно, что для полной уверенности в дальнейшей правильности всех расчётов желательно выбрать один из двух первых методов. Однако это трудоёмко, а иногда и просто невозможно. В частности, так практически никогда не делается, если подсистема внедряется во вновь созданных структурах (т. е. отсутствует «старая» база данных или нет полностью сформированной базы).

В параллельном варианте контроль правильности легко проводить за счёт сличения сводных данных, полученных в старой и новой системах. В отсутствие параллельного учёта проводится выборочный ручной контроль по отдельным номенклатурным позициям, сотрудникам, основным средствам и т. п.

Этапом опытно-промышленной эксплуатации завершается собственно проект по внедрению новой системы. Дальше уже начинается плановая поставка исполнителем новых версий, в основном связанных с изменением законодательства (поддержка КИС), и собственно промышленная эксплуатация ПО службами заказчика.

Поставка новых версий может осуществляться, в зависимости от пожелания заказчика, по разным схемам. Чаще всего по истечении гарантийного срока заключается договор на абонементное обслуживание, стоимость которого, как правило, исчисляется как процент от стоимости всех приобретённых лицензий на тиражное ПО. Существуют, конечно, и другие варианты: например, сумма абонемента рассчитывается как процент от стоимости всего внедренческого проекта, включая поставку лицензий. Помимо новых версий в стоимость абонементного обслуживания чаще всего включаются и ответы на вопросы по «горячей линии», а в некоторых случаях и определённое количество выездов к заказчику.

Иногда заказчик предпочитает не тратить деньги на абонемент. Тогда все необходимые ему новые версии он приобретает по мере надобности, каждый раз оплачивая их стоимость (естественно, со скидкой). Более надёжным, а в условиях постоянно меняющегося законодательства и более экономичным, представляется всё-таки абонементный вариант.

Помимо новинок, обусловленных законодательством, могут понадобиться и адаптации, связанные с изменением бизнес-процессов на автоматизируемом предприятии. Если они не выполняются силами ИТ-служб заказчика с помощью упомянутого выше настроечного инструмента, то заказываются у консультантов с заключением отдельного договора или дополнительного соглашения к договору за отдельные же деньги.

*** Из материалов статьи ясно видно, что каждый из этапов внедренческого проекта может быть организован различными способами. Выбрать тот вариант, который покажется наиболее правильным именно в вашем случае, можно, только тщательно проанализировав сложившуюся на предприятии ситуацию.