Клерк.Ру

Почему вам нужно радикально изменить подход к управлению

Для того чтобы компания не потеряла ориентации в пространстве, «личный состав» сохранял дееспособность, а бизнес продолжал расти, управляющий должен постоянно напоминать коллективу, куда «грести», к какому берегу плыть и в какой момент времени бросить якорь.

В бизнесе, да и в любой сфере жизни, всегда встречаются два подхода к управлению — процессный и результатный. Разница между этим подходами колоссальна, эффект тоже очень отличается. Еще бы, ведь в первом случае люди работают на процесс, а во втором — процесс на людей.

В отличие от результатного, процессный подход характеризуется отсутствием четко выраженных критериев эффективности. И, как ни парадоксально, такое положение дел является очень органичным для всего живого, ведь жизнь сама по себе довольно «процессна». Результатный подход к управлению предполагает достижение человеком и системой вполне измеримых параметров. Это искусственный элемент бытия, а потому зачастую является крайне неудобным для людей. Зачем грести по направлению к какому-то берегу, да и вообще предпринимать какие-то усилия, если можно положиться на силу ветра?

В последнее время тема разрыва между эффективностью процессного подхода и ориентации на результат приобрела особое звучание: для собственников и управляющих этот разрыв, наконец, попал в зону видимости, его начали замечать. Не обошлось и без внешних факторов, которые вынудили топ-менеджмент выйти из спячки и новыми глазами посмотреть на объекты управления: выяснилось, что просто жить, то есть находиться на рынке, недостаточно, а значит, необходимо срочно менять подходы к управлению.

Дурная бесконечность

Процессный подход по своей сути чужд любым параметрам. Он не предполагает внимания к конкретным целям, задачам, бюджетам, срокам и любым другим показателям, при этом склонен проедать огромное количество ресурсов. Обычно знаком того, что компания предпочитает процесс результату, является преобладание в ней окладов (без переменных составляющих оплаты труда), наличие которых не позволяют коллективу воспринимать время как великую ценность и невосполнимый расходный материал.

Из сознания людей, вовлеченных в процессный подход, довольно быстро уходит связь между временем и результатом. Процессный подход ставит все с ног на голову: людям, заразившимся этим вирусом, может даже начать казаться, что критерием их эффективности является время, потраченное на выполнение задачи. В западных учебниках менеджмента этот феномен называется «синдромом кухарки»: человек проводит у плиты восемь часов кряду, в результате только к ужину успевает состряпать не очень съедобный обед, и, когда заказчик предъявляет претензии, очень удивляется. Ведь он потратил столько усилий! Все намного сложнее, если речь идет о сферах человеческой жизни, которые слабо поддаются «тарификации» и сами по себе не содержат мощной установки на результат: например, таких областях, как госуправление, искусство, фундаментальные исследования и так далее. Такие сферы больше всего подвержены разбазариванию средств, проеданию ресурсов и изменению изначальных параметров задачи. Впрочем, и бизнесу эта болезнь также хорошо знакома: продавали, но не продали, строили, но не достроили, проектировали паровоз, а на выходе получили локомотив.

Безусловно, результатный подход к управлению является намного более жестким. Именно поэтому люди, которые в свое время успели почувствовать разницу, всеми силами будут стремиться вернуться к легкой жизни, пытаясь внедрить процессность во все области, до которых только можно дотянуться. Процессный подход всегда выгоден коллективу (включая нерадивых менеджеров), он очень располагает к мошенничеству, браку и мешает компании ориентироваться на клиента: главное, как можно дольше находиться в состоянии выполнения той или иной операции. Именно поэтому, как только мы находим признаки процессного подхода там, где он не предусмотрен, всегда необходимо искать, кому это выгодно.

Если в компании встречается сочетание «нерезультативный лидер» (им может оказаться не только любитель процессов, но попросту выгоревший управляющий) и «нерезультативный коллектив», на ней можно смело ставить крест. Организация будет успешной тогда и только тогда, когда и лидер, и коллектив ориентированы на результат. Отклонений быть не должно, остальные комбинации являются заведомо провальными: результативный лидер в процессоориентированной среде обречен на то, чтобы отдать все силы на трансформацию системы, потратить энергию и быстро выгореть. Нерезультативный очень быстро приведет компанию в неэффективный, спящий режим работы. При этом процессные компании всегда будут притягивать к себе иждивенцев и мошенников (даже если речь идет о таком уголовно ненаказуемом «воровстве», как получение зарплаты из года в год ни за что). Может быть, именно поэтому тема результативности и эффективности не столь популярна в среде менеджмента, которому не всегда хочется знать правду ни о подчиненных, ни о себе?

Как перестроить систему, сделав ее ориентированной на результат? Для этого необходимо определить, какие функциональные части компании можно оставить в зоне процессинга, а какие должны быть жестко привязаны к результату (с помощью KPI и других показателей), затем провести диагностику всех ветвей власти, оценить результативность лиц, принимающих решения, и определиться с новыми параметрами эффективности. Для этого понадобятся такие инструменты, как форсайт, стратегический менеджмент, система целеполагания и т.п. Если же управляющий будет закрывать глаза на такие вопросы, компания неминуемо скатится в процессинг, что неизбежно приведет к падению эффективности и прямым финансовым потерям. Не так давно я разговаривала с управляющим одного московского торгового центра, который сетовал на повальный уход клиентов. На вопрос: «Почему?» — я получила обескураживающий ответ. Мой собеседник пожал плечами и сказал: «Да кто ж его знает!» Удивлению не было предела: я ожидала получить намного более детализированный ответ. Как можно было в ситуации потери доходов не только не провести исследование, но даже не поинтересоваться у клиентов, почему они уходят? Проблема — в процессинге. Управляющий настолько привык к бесперебойному денежному потоку (в том числе за счет других своих бизнесов), что напрочь забыл о том, как нужно генерировать деньги. Когда-то он это знал, а потом — забыл... И это недопустимо: необходимо всегда понимать, ради чего мы работаем, в чем выражается результат, как его можно достигнуть, и постоянно корректировать задачи, контролировать их выполнение, двигаясь ритмично и не позволяя никому из своих людей выпадать из обоймы.

Дополненная энергия

Как вы думаете, почему проекты изобретателя и миллиардера Илона Маска столь состоятельны в отличие от многих других компаний? Дело не только в таланте харизматичного предпринимателя. Основная причина заключается в том, что Маск жестко ориентирован на результат. В то время как остальные разработчики лишь мечтают о том, чтобы строить космические корабли, Маск заявляет, что его экспедиция на Марс стартует в 2018 году. А значит так и будет: его люди будут грести как подорванные, для того чтобы успеть уложиться в назначенные сроки. Такова человеческая природа: организм способен аккумулировать ресурсы только тогда, когда он знает, зачем он это делает.

Почему результативность компаний так сильно отличается, несмотря на схожесть очень многих бизнес-процессов? Почему одни компании получают сверхпоказатели, а другие довольствуются тем, что есть?

Все дело в том, что результат компании всегда зависит от наличия или отсутствия синергетического эффекта, который получается не путем простого сложения усилий различных людей, а с помощью умножения. Однако сам по себе синергетический эффект никогда не появится. Для его достижения недостаточно обычного взаимодействия: сотрудники должны не просто работать, а совершать осознанные действия, синхронизируя их с действиями коллег и удерживая в памяти все те параметры, к которым нужно стремиться. Именно поэтому на получение синергического эффекта никогда не стоит рассчитывать в авторитарных системах: его не получить с помощью обычных исполнителей, не вовлеченных в решение задач и не заинтересованных в конечном результате. Тем более в таких компаниях невозможно рассчитывать на ту самую «безусловную любовь» (к работе или лидеру компании), которая способна умножить мощность любого усилия. А значит, результативность таких компаний всегда будет крайне низкой. Инструкции, жесткий контроль, а также идеологическая обработка (в духе: «Мы должны!») никогда не компенсируют отсутствие синергии, который всегда связан с доброй волей людей — партнеров и единомышленников.

Связь между вовлеченностью людей, синергетическим эффектом и результативностью в мире заметили в 50-60-е годы прошлого века, когда корпорации (прежде всего американские компании) начали уделять большое внимание созданию корпоративных культур. Управляющие пришли к пониманию, что рассчитывать на «дополнительный результат» можно только в том случае, когда каждый сотрудник начинает «любить свою работу». Заметив этот эффект, американские компании принялись активно делегировать полномочия вниз по иерархической лестнице, повышая ответственность людей и подвигая их жить интересами компании. На этой почве синергетический эффект начал расти как на дрожжах, однако быстро наткнулся на свой потолок.

Очередной этап развития корпоративных культур пришелся на период расцвета японской модели производства: выяснилось, что эффективность процессов может возрасти, если все участники будут не только разделять ценности компании, но также понимать все происходящие процессы на системном уровне и видеть свое место в общем строю.

Развитие этой идеи сегодня можно увидеть на примере современных лидеров индустрий — компаний Илона Маска или Ричарда Бренсона, которые радикально изменили подход к управлению. В таких компаниях люди перестают быть рядовыми сотрудниками, даже если они не имеют непосредственного доступа к рычагам управления. Люди воспринимаются не как винтики в механизме, а как со-управляющие, непосредственные участники бизнеса, которые вносят не меньший вклад в развитие проекта, чем сам лидер. В такой форме взаимодействия синергетический эффект проявляется ярче всего, умножая эффективность всей компании. Труд свободного человека намного более продуктивен, чем рабский труд. Поэтому на следующем витке выиграют только те компании, которые сумеют осознать это уже сейчас.