Клерк.Ру

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

📌 Реклама

Источниками резерва руководящих кадров являются:

  • работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
  • молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
  • заместители руководителей разного ранга;
  • работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

  • Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
  • Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.
В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

📌 Реклама

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

  • Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
  • Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
  • Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
  • Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
  • Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
  • Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
  • Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
  • Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
  • Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

📌 Реклама

  • определение ключевых должностей и плана их замещения;
  • определение требований к будущим руководителям;
  • выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
  • подготовка индивидуального плана развития работников;
  • реализация планов развития работников;
  • оценка прогресса развития работников;
  • обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
  • удержание перспективных работников;
  • определение стоимости этих мероприятий.
Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

📌 Реклама

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

  • фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
  • расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
  • примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
  • число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.
Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

📌 Реклама

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

📌 Реклама

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

📌 Реклама

  • мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
  • способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
  • возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

📌 Реклама

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

  1. соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок — психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
  2. результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
  3. степени готовности кандидата, определение которой — наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.
Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:

📌 Реклама

  1. Первый этап оценки является селективным, его основная задача — отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
  2. Второй этап оценки — выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.
На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

📌 Реклама

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

  • несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
  • отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения — мотивации;
  • отсутствие достойных проектов для резервистов;
  • демотивация резервистов.
Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

  1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
  2. приобретение менеджерских навыков;
  3. приобретение необходимого опыта.
Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.

📌 Реклама

Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

Подборка полезных мероприятий

Разместить
📌 Реклама