В компании несколько направлений, генерирующих прибыль? Вы точно делаете там управленческие ошибки. Объясняю на цифрах

В чем по-вашему сила предпринимательства в кризисное время? Я думаю, ответ на этот вопрос прост, сила в том, что предприниматели быстро реагируют на происходящее. А я сегодня хотела поговорить о том, как не просто реагировать быстро, но и эффективно. Ведь результат принятых вами решений цифрами ложится на результаты вашей деятельности.

Вы уже ощутили как быстро всё меняется? Просто бешеная скорость изменений: меняется рынок, меняются условия ведения бизнеса, внутри компаний происходит перестройка процессов, обновляется база поставщиков, меняются логистические цепочки, каналы продаж, растут цены, систему доходов и расходов начинает «штормить», бизнесу сегодня приходится принимать новую жестокую реальность.

Кто-то сейчас в режиме выживания и растерян, кто-то пытается принять новые правила игры и адаптироваться, а кто-то уже нащупал точки роста, бежит и расширяет свои направления. Сама природа предпринимательства такая, как путешествие без страховки, элемент неопределенности и нестабильности присутствует всегда.

Опираясь на управленческий учет, владельцу бизнеса проще принимать эффективные управленческие решения, выявлять узкие места в компании, находить точки роста, контролировать ресурсы своей компании и рационально их использовать, анализировать свою деятельность. Именно управленческий учет и есть тот самый инструмент, который должен помогать бизнесом управлять.

Предприятие должно видеть прозрачную картину, сколько оно извлекает прибыли и за счет чего (какая именно бизнес-единица/подразделение/продукт/сотрудник и тд. её генерирует). Нам это нужно для того, чтобы мы могли системно бизнесом управлять опираясь на цифры и улучшать свои показатели.

Представим, что у нас есть одно юридическое лицо ООО «ОПТИМА», и в этом юридическом лице есть 3 магазина, все магазины находятся в разных городах, у каждого магазина разная экономика, эффективность и вклад прибыли в общую корзинку бизнеса.

Для того, чтобы увеличить эффективность каждого объекта, который генерит прибыль, нам нужно иметь представление о том, сколько прибыли дает каждый магазин, за счет чего мы получили такую прибыль, какая структура доходов и структура расходов магазина, бизнеса в целом.

Нам нужно оцифровать работу каждого, и нужна возможность сравнить результаты между собой. Поэтому начнём мы с вами с управленческого отчета о прибылях.

Для начала нам нужно оценить свой маржинальный доход (прибыль от продаж).

Допустим, мы продаем с вами зеркала. У нас в наличии есть разные изделия и мы для себя выделили 2 группы, в отчетности отразим выручку, себестоимость, маржинальный доход в разрезе номенклатурных групп, рассчитаем маржу в % и выделим структуру продаж в разрезе магазинов. Получаем следующий отчет:

Мы с вами видим, что больше всего маржинальной прибыли нагенерил магазин, который находится в Москве (2 385 000) — это 50,86% от общего объема, на втором месте у нас Барнаул (1 476 000) — 31,48%, а на третьем Новосибирск (828 000) — 17,66%. Для простоты примера я закладывала одинаковые цены реализации и себестоимость, поэтому тут сыграл фактор количества. В Москве было реализовано самое большое количество зеркал.

Теперь давайте посмотрим на маржинальный доход в разрезе номенклатурных групп. Самые маржинальные позиции — зеркала «эксклюзив», они дают нашему бизнесу 75% прибыли, а вот зеркала с подсветкой дают нам поменьше, всего 60%. Такая аналитика даёт нам понять, какие позиции имеют высокую маржинальность, а какие, напротив, низкую. Особое внимание следует уделить «зеркалам эксклюзив»: развивать и продвигать этот товар. Также можно подумать над тем, как у групп увеличить маржинальность — поработать с себестоимостью и ценой продажи.

Я расскажу, как управлять всей системой, чтобы максимизировать прибыль. Приходите на «Клерке» на мой бесплатный вебинар 20 мая в 15-00 по мск. Разработаем бизнес-модель, которая принесет максимальную эффективность. Зачем ждать, пока обстоятельства вынудят вас изменить привычный уклад работы, ведь можно начать уже сегодня, моделируйте, управляйте, развивайте. Регистрируйтесь на вебинар бесплатно, пока есть места. Слишком много участников не получится, потому что будет формат мастер-класса.

Еще хотелось бы обратить ваше внимание на структуру продаж и соотнести её с товарными остатками в магазине. Зеркала с подсветкой лучше всего продаются в Москве (53%) и хуже всего в Барнауле (5%). Во-первых, нам нужно разобраться, почему так, это так ведет себя рынок или проблема в нас? А во-вторых, нужно проанализировать склады. Если в Барнауле склад укомплектован зеркалами с подсветкой, но они там плохо продаются (5% в структуре), то необходимо эти ресурсы перераспределить на склад Москвы: там эти товары будут оборачиваться намного быстрее. Зеркала «эксклюзив» дают 50% в Москве, и всего 9% в Новосибирске.

Часто на практике, в товарном бизнесе такая аналитика не ведется и владельцы бизнеса не видят, как вложенные деньги в склад работают, а еще бывает когда начинают возникать расходы, но оплачивает их не клиент, а мы из своей прибыли.

Почему так? Клиент приходит, например, в Новосибирский магазин и говорит: «Мне нужно зеркало с подсветкой№, мы видим, что в наличии оно есть в Барнауле и просим отправить оттуда. Возникают расходы на транспорт, т.к. мы с вами в этот момент «пожары тушим», а не занимаемся качественным планированием, эти самые расходы просто забывают включать допом в себестоимость, и мы несем эти расходы за счет своей прибыли.

Это первый момент, а второй момент: клиент не всегда готов ждать, пока оно там из Барнаула доедет, проще купить здесь и сейчас, но быстро. Если у вас торговые сети, ассортимент нужно постоянно отслеживать и анализировать. Важно учесть маржинальность, структуру продаж, укомплектованность складов, оборачиваемость товара в магазине, также важно внедрить систему неснижаемых остатков. Нужно рассчитать минимальный складской остаток и заточить систему учета, чтобы она сигналила нам о том, что товар пора уже заказывать — это нужно для поддержания ассортимента в наличии, планирования. Таким образом, мы повышаем эффективность.

Если мы живём в бардаке, у нас хорошо покупают зеркала, но мы всегда вспоминаем в последний момент о том, что их вообще-то надо бы заказать и привезти, они заканчиваются, а нам надо еще вчера было их отгрузить, бежим к соседям, берём втридорога, реализуем, зарабатываем гораздо меньше чем могли бы, если бы занимались планированием.

С доходами в общем и целом всё ясненько. А вот реальным камнем преткновения является деление расходов в отчетности.

Начнём, пожалуй, с того, что расходы бывают переменные, а бывают постоянные. И вот тут всегда начинается путаница. Давайте разбираться. Переменные расходы — это такие расходы, которые имеют зависимость от объема продаж и от объема производства. Зависимость=влияние. Например, у нас менеджеры по продажам получают зарплату помимо оклада, 1% от оборота, т.е. если у нас вырастет объем продаж, то он тянет за собой увеличение зарплаты менеджеров, спад продаж — уменьшает затрату. В этом месяце продали товар на 50 000 рублей, возникли расходы по зарплате менеджеров (1%) — 500 р. В следующем месяце продадут на 30 000 рублей, заплатите им 300 р.

С переменными расходами, в общем всё просто и всё понятно. А есть еще постоянные расходы. Постоянные зависимости и влияния не имеют. Например, содержание нашей управляющей компании (штат бухгалтеров, юристов, аренда их офиса и тд.) обходится нам в 1 000 000 ежемесячно. Наши продажи и наше производство вообще никак эту затрату не увеличивают и не уменьшают. Сегодня вы продали продукции на 700 000, а завтра на 0. Содержание УК как была 1 000 000 так и будет 1 000 000.

Как делить такие расходы на практике вызывает массу споров, кто-то старается придумать базу для распределения таких расходов и включить её в операционную прибыль магазина, мотивируя это тем что, ну, вот у нас прибыль генерят магазины, у нас есть УК и затраты на УК относятся ко всем магазинам, а значит, эти расходы должны включаться в расчет экономики магазина, дальше определяются базы распределения, например, пропорционально выручке, маржинальному доходу, количеству магазинов.

На мой взгляд это не корректно, и более того никакой логики в этом нет! Выручка, маржа, количество магазинов не оказывают никакого влияния на расходы УК. Сейчас я вам покажу, как при такой системе можно потерять деньги.

Если мы всё же решили сделать распределение, то сами создали путаницу. Какие риски существуют, если взять и распределить расходы, которые не относятся напрямую к деятельности магазина? Возьмем самый распространенный пример — распределим 1 000 000 пропорционально количеству наших магазинов (1 000 000/3=333 333). Получаем следующий отчет:

За счет закрытия таких расходов на магазин мы получили убыток в Новосибирске (-55 333). Если на протяжении длительного времени, магазин стабильно будет показывать убытки — примут решение его закрыть, но эффективное ли это решение? Отнюдь. Мы только что с вами потеряли 278 000.

Каждый магазин хоть какой-то вклад, но делает — и важно, чтобы в отчетности мы с вами увидели, сколько прибыли дает нам магазин в чистую (с прямыми доходами и расходами, которые он генерирует в процессе своей работы), а вот расходы на УК мы с вами выносим в отдельный раздел. Мы для чего считаем финансовый результат? Не для того, чтобы посмотреть на красивую табличку, а для того, чтобы финансовым результатом управлять.

Так вот закрыв магазин, который минусит, мы сократили источник покрытия расходов и увеличили нагрузку на другие магазины — сам расход никуда не пропал и его сумма никак не изменилась.

Новосибирский магазин на самом деле генерил прибыль, и свою долю в покрытие вносил. А мы взяли его и закрыли. Но постоянные расходы при этом не изменились вообще (не важно 1,3,5,15 магазинов — на УК мы будем тратить даже при 0 продажах 1 000 000 — нету зависимости, количество магазинов не влияет на эту затрату, потому что расходы УК от них не зависят). Эффективное это было решение? Нет!

Корректный вариант отчетности выглядит так:

Тут мы с вами видим, что Новосибирск не убыточный, он нам даёт 278 000 на самом деле. Расходы на УК никуда не испарились, они располагаются в разделе ниже. Важно понимать, что объекты, которые генерят прибыль в вашем бизнесе все работают по разному и на это может влиять много факторов. Управленческая отчетность должна быть прозрачной. К условно-постоянным расходам магазина относятся только прямые расходы магазина (аренда помещения, окладная часть работников этого магазина и тд).

Дальше нужно играть с системой доходов и расходов самого магазина и подумать, а сколько он физически может сгенерить, что если мы маржой поиграем или сократим его условно-постоянные расходы? Что если мы там расширение ассортимента сделаем? А если мы повысим оборачиваемость товаров в этом магазине? Когда мы поработаем с тем, как вывести магазин на другой уровень мы и вклад в общую корзинку бизнеса увеличим. Самое важное — посчитать, сколько реально он приносит прибыли и почему столько.

Такой отчет о финансовых результатах мы легко очень можем трансформировать в расчеты двух точек безубыточности, первая — расскажет вам, сколько надо продать, чтобы затраты самого магазина отбить, вторая покажет, сколько нам надо продать по всем трём магазинам, чтобы покрыть уже расходы бизнеса в целом. Опираясь на это мы и будем строить планы продаж.

Сегодня мы с вами поговорили о том, как выстроить правильно управленческую отчетность, чтобы оценить работу магазина и бизнеса в целом.

Важно — то, что описано в статье касается не только розничных сетей, это касается всех компаний, у которых несколько объектов генерирующих прибыль. (это могут быть производственные площадки, филиалы, точки продаж и тд). Этот отчет показывает нам факт вашей деятельности, вторая ступенька — начать управлять ресурсами и показателями для достижения максимальной прибыли.