— Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития — отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов,запланировать развитие, перестроить бизнес?
Штефан Дертниг,
старший вице-президент The Boston Consulting Group, московский офис:
— Иметь стратегию — это то же самое, что иметь план. Есть люди, которые, не имея плана, становятся успешными, однако вероятность успеха тех, кто имеет ясное представление о том, чего он хочет и как этого достичь, гораздо выше. После развала Советского Союза будущее было труднопредсказуемым, это было время оппортунистического успеха — достаточно было оказаться в нужное время в нужном месте. После семи лет экономического роста в России ситуация стала более стабильной, более предсказуемой, и, таким образом, видение будущего становится более ясным для владельцев бизнеса. Это справедливо и для финансового сектора в России, где рост высок, внедрение инновационных технологий и консолидация приводят к успеху, в результате чего банковский «ландшафт» претерпевает стремительные изменения. В такой ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ, своих знаний и умений, которые помогут достичь этих целей. В более широком смысле банковское сообщество оценивает тот или иной банк исходя из имеющейся у него стратегии.
Олег Соколов,
директор отдела бизнес-консультирования КПМГ в России и СНГ:
— Стратегию развития в настоящее время считает необходимым разработать практически каждый уважающий себя банк. В числе мотивов, побуждающих банки разрабатывать данные документы, вполне естественные причины, связанные с необходимостью долговременного планирования и прогнозирования в условиях существенно изменяющихся условий деятельности на финансовых рынках. Разумеется, интерес инвесторов и перспективных акционеров к стратегическим планам развития банка является вполне оправданным.
Томас Мартин,
партнер компании «Делойт», СНГ:
— Сейчас любой серьезный банк, активно взаимодействующий с игроками рынка, международными инвесторами и рейтинговыми агентствами, прекрасно понимает: первый документ, который попросят предоставить контрагенты, — это стратегия развития. Наличие таковой значительно улучшает имидж банка. Второй мотив — банк, например, собирается выйти на рынки капитала, продать часть своих ценных бумаг или даже 100-процентный пакет акций. Понятно, что сделать это, не имея четкой стратегии развития, то есть ясного видения своих целей, конкурентных преимуществ и перспектив, практически невозможно. Третий мотив — это когда сами собственники и главные акционеры банка хотят иметь стратегию развития, которая охватывала бы длительный период. В России все больше компаний разрабатывают сейчас стратегии развития, рассчитанные на 5, 10 и даже 15 лет деятельности.
Микаэл Горский,
управляющий партнер BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию.
— Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии и какие банки чаще всего их пишут — крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
— В принципе я бы сказал, что в России нет ни одного банка, у которого нет стратегии. Другой вопрос — какая это стратегия и насколько менеджмент и акционеры придерживаются ее в своих действиях для того, чтобы достигнуть целей, обозначенных в этой самой стратегии. При этом четкой «увязки» между размером компании и необходимостью наличия стратегии развития нет. Можно сказать, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять по причинам большого количества людей, вовлеченных в процесс, географической протяженности и т.д. Для таких компаний стратегия развития должна быть максимально четкой, чтобы она была ясна всем сотрудникам и все были готовы и в состоянии следовать ей, особенно в случае роста или диверсификации бизнеса. Возможно, какой-то бизнес и действует в условиях устоявшегося рынка, и для него необходимость в стратегии развития не так уж важна. Однако Россия с ее постоянно меняющейся средой бизнеса — это явно не тот случай.
Олег Соколов,
КПМГ:
— Фактически все крупные и большинство средних российских банков имеют стратегические планы развития либо в данный момент активно работают над их созданием или обновлением. Вне зависимости от типа банка стратегия, содержащая долговременный план развития, необходима каждому из них. При этом разные банки могут преследовать разные цели (и это не зависит от их размера или специализации) — одним необходимо найти свою нишу, другим утвердиться на том или ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов.
Томас Мартин,
«Делойт»:
— Я бы сказал так: стратегию развития имеют все банки без исключения, другое дело, что она может быть формализована или нет. Если же говорить именно о «писаной» стратегии, то активнее всего, конечно, разработкой таких документов занимаются банки, входящие в топ-200.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Самостоятельно или на основе аутсорсинга — как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии и по каким критериям он выбирает «писателя»?
Олег Соколов,
КПМГ:
— Для разработки стратегий высокого уровня большинство крупнейших банков обращается к опыту консультационных компаний. Постепенно к этому приходят и многие средние банки. Малые же банки, по нашей оценке, в большинстве случаев пока обходятся собственными силами, в том числе по причине достаточно высокой стоимости данного продукта. Более того, привлекая для участия в подготовке стратегии дорогостоящего консультанта, банк так или иначе должен сделать этот проект приоритетным по отношению к операционным/текущим задачам. Для определения лучших предложений по разработке стратегических планов банки могут проводить тендеры среди консультационных компаний. В настоящее время к качеству стратегических документов предъявляются очень высокие требования.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам.
Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев: 1) формальное проведение тендера по аналогии с прочими закупками; 2) переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг.
Максим Горелов,
«Развитие бизнес-систем»:
Если стратегия создается для внутреннего пользования, нет возможности или желания нести дополнительные затраты, то банки пишут стратегию самостоятельно, используя для этого собственные ресурсы. Однако не стоит забывать, что серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения поставленных банком задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро.
— Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии — неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? В среднем, сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
— Чем больше менеджеры банка привлекают консультантов, тем эффективнее становится сотрудничество и более значимыми становятся его результаты. Банкиры понимают, как наилучшим образом использовать возможности консультантов, к решению каких задач их стоит привлекать, что от них можно ожидать и каким образом лучше выстраивать процесс сотрудничества. Это надо понимать с самого начала, «на берегу», чтобы «в лодке» уже оказалась мотивированная команда, знающая, куда, как и зачем она направляется. Как показывает мой опыт, само достижение договоренностей уже является существенным прогрессом для стратегического развития. Во время этого процесса топ-менеджмент банка может получить более широкий взгляд на развитие рынка наряду с критическим пересмотром собственной позиции банка, его возможностей и потребностей в будущем. Чем больше открытых вопросов обсуждается с точки зрения «а что это значит для будущего развития банка?» (а не с позиции «кто виноват в том, что что-то не было достигнуто в прошлом?»), тем больший вклад будет внесен в разрабатываемую стратегию.
Как правило, процесс разработки стратегии для банка требует двух-трех месяцев, этот срок является временем активнейшего сотрудничества банка и консультантов, построенного на постоянном обмене информацией и данными. Следующие фазы — подготовка к внедрению и собственно внедрение стратегии.
Олег Соколов,
КПМГ:
Разработка стратегии, как правило, занимает от трех до шести месяцев, а подготовка соответствующих операционных планов внедрения стратегии займет еще столько же.
Томас Мартин,
«Делойт»:
— Скорее следует говорить не о проблемах, а о рисках. Первый риск — невовлеченность основных акционеров или владельцев в процесс разработки стратегии. Бывает так, что менеджмент банка пишет стратегию, не консультируясь или недостаточно консультируясь с собственником или акционерами. В таком случае есть риск, что разработку стратегии приходится начинать снова: ведь для реализации нужны инвестиции, то есть источники финансирования. Одним из таких источников являются акционеры, поэтому от их мнения во многом зависит то, будет ли стратегия, разработанная менеджментом банка, жизнеспособной. Второй риск заключается в возможном «затягивании» процесса подготовки стратегии и принятия решения. Третий — в возможной чрезмерной детализации. Он возникает, когда менеджмент и собственники банка настаивают, чтобы стратегия охватывала все до мелочей.
Если говорить о сроках, то, по нашим оценкам, на разработку стратегии может быть потрачено в среднем три-четыре месяца, а на принятие решения — порядка двух месяцев. Хотя понятно, что такие сроки не являются жесткими. Здесь нельзя говорить, что быстрое принятие решения по определению лучше, чем более длительное рассмотрение вопроса — споров, переговоров, консультаций и т.д. Однако в целом оптимально, чтобы весь процесс все-таки укладывался в шесть месяцев.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Наибольшие трудности: 1) не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью; 2) завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии; 3) нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития. Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии.
— Можете ли вы привести примеры, когда написанная стратегия каким-либо образом заметно изменила положение/судьбу банка?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group: В России с ее быстроразвивающемся банковском рынком большинство стратегий, которые мы разрабатывали с нашими клиентами, существенно изменили их положение на рынке. Эти стратегии заключались, например, в выходе на новый сегмент банковского рынка, в обращении к новому сегменту потребителей или в построении абсолютно нового бизнеса с нуля. В результате — получение существенной доли рынка, выбор правильного объекта для поглощения или отказ от невыгодного приобретения, или даже просто пересмотр принципов ценообразования.
Олег Соколов,
КПМГ:
— Разумеется, результаты разработки стратегий являются очевидными. Например, банки по результатам проведенных работ могут разворачивать или, наоборот, сворачивать целые направления бизнеса, открывать или закрывать филиалы в определенных регионах, нанимать или увольнять руководителей бизнес-направлений и многое другое. Обычно при разработке и запуске нового для банка направления мы используем «пилотный подход», когда тестируется тот или иной продукт и «шлифуется» бизнес-процесс. Этот метод оправдан и с точки зрения затрат, и с точки зрения эффекта для банка.
Томас Мартин,
«Делойт»:
— В нашей практике был случай, когда мы разрабатывали стратегию для одного из российских банков. Для его собственника банковский бизнес не был основным, он был заинтересован в том, чтобы продать свой финансовый актив на максимально выгодных условиях и как можно скорее. Мы участвовали в разработке и внедрении новой стратегии для этого банка. Результатом всего этого процесса стало повышение капитализации банка и его продажа с хорошим коэффициентом к капиталу.
— Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии.
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования.
Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов — получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов.
Томас Мартин,
«Делойт»:
— Имена я называть не стану из соображения конфиденциальности. Могу лишь добавить, что существенное количество банков, входящих в топ-50, были и есть нашими клиентами.
Максим Горелов,
«Развитие бизнес- систем»:
— В нашем портфеле на сегодняшний день более десятка стратегий для крупнейших компаний страны. Среди наиболее знаковых хотелось бы отметить стратегию развития ОАО «НК «Роснефть» на период до 2020 года. Кроме того, были разработаны стратегии развития ряда регионов РФ.
Что касается стоимости стратегии, то хотел бы отметить, что эффективная стратегия — это дорогой продукт, поэтому механизмы вознаграждения за разработку индивидуальны и зависят от многих факторов.
Начать дискуссию